Sexto Paso del Modelo Cooplexity: Organización distribuida
El sexto paso del modelo Cooplexity aborda la organización distribuida mediante la delegación efectiva.
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El sexto paso del modelo Cooplexity cierra el proceso completo de generación de confianza: la delegación efectiva como camino hacia el liderazgo distribuido. El concepto de organización distribuida está íntimamente ligado a la descentralización, al compromiso y a la autonomía de acción. Y para conseguirlo, la delegación es el instrumento clave.
¿Alguna vez has tenido la experiencia de estar en un grupo que parecía funcionar como un reloj? Todos enfocados en la tarea, con buena relación entre sí, sugiriendo acciones, compartiendo recursos, pensando en el objetivo común y celebrando los éxitos mutuos. No es fácil, pero te aseguro que es posible.
El caso Faurecia
Hace años, conversaba con un directivo de Faurecia, uno de los principales proveedores mundiales de componentes automotrices, especializado, entre otras cosas, en la fabricación de asientos. Me explicaba que, en ocasiones, tenían que ofertar sin beneficios y que su reto consistía en innovar lo suficientemente rápido como para generar las plusvalías acumuladas necesarias antes de la finalización del contrato, que suele durar cuatro años. La alternativa suponía quedarse al margen de un proceso de mejora que fácilmente los pondría en desventaja frente a la competencia que hubiera conseguido el contrato y estuviera incentivada a lograr esa innovación.
Para conseguirlo, toda la organización se centraba en ese objetivo desde el primer día. La anécdota concreta que me explicó consistió en que un operario encontró la manera de crear un sistema de boya para evitar la rebaja de los moldes de espuma inyectada destinados a los asientos. Eliminó la manipulación posterior, lo que disminuyó considerablemente los costes. Lo que el empleado hizo no solo tiene que ver con su conocimiento del proceso bajo su responsabilidad, sino que también implica estar comprometido a nivel personal y contar con espacio para compartir sus iniciativas a nivel organizacional.
El equipo como sistema
Para entender cómo puede darse una situación como la del ejemplo anterior, hay que considerar a la organización y a los equipos en general como sistemas.
Peter Senge, en La Quinta Disciplina, una de las obras clave de la divulgación del pensamiento sistémico, lo describe como una disciplina para "ver totalidades" y no partes aisladas, enfocada en las interrelaciones en lugar de algo estático, y en patrones de cambio en vez de instantáneas. Un sistema no es solo la suma de sus componentes, sino el resultado dinámico de sus conexiones y retroalimentaciones, donde pequeñas acciones pueden generar grandes impactos imprevistos. El concepto de interacción y su importancia en la cocreación de nuevas realidades convierten la relación entre los miembros de un equipo en una dinámica evolutiva infinitamente más rica y sofisticada que la mera agregación estática de capacidades individuales.
Comportamiento a lo largo del tiempo
Esa dinámica, si la contemplamos a lo largo del tiempo, nos permite observar cómo evoluciona el comportamiento. Senge hace referencia a lo que denomina "Behaviour Over Time (BOT)" como el primer paso para pasar del "pensamiento en eventos" a los "patrones de comportamiento" y luego a las estructuras sistémicas.
Una vez aceptado el paradigma del equipo como sistema, en el que las partes son interdependientes y se afectan mutuamente, incorporaremos la perspectiva del comportamiento en el tiempo para influir positivamente mediante bucles de retroalimentación que generan patrones de refuerzo de comportamientos deseables.
Estructuras sistémicas
Según Senge, las estructuras sistémicas son las subyacentes que generan patrones de comportamiento observables a lo largo del tiempo en un sistema.
De forma llana, es cualquier acuerdo establecido que influye en que las personas actúen de una manera y no de otra. Estrategias, políticas, sistemas, procedimientos, manuales son ejemplos formales, pero también podríamos hablar de la propia cultura organizativa como un ejemplo informal de alto impacto. Al final, es el marco de acción que nos hemos otorgado y que valida una decisión e invalida otra.
Como es obvio, deberemos modificar esas estructuras para acceder a nuevas realidades no contempladas como posibles hasta entonces. Es la esencia de la gestión del cambio y de la identificación de alternativas para lograr resultados distintos.
Catalizadores
Un cliente me contrató en una ocasión para recuperar el espíritu de logro que habían perdido al salir a bolsa. Me explicaba que durante todo el tiempo en que la empresa se preparó para la oferta pública de acciones, el equipo se mantuvo enfocado y cohesionado. Sin embargo, al alcanzar el objetivo, pareció que el aliciente desaparecía. Y ciertamente así era. El proyecto común había sido un catalizador capaz de alinear toda la energía en la misma dirección.
Los proyectos no se convierten en realidad directamente desde el PowerPoint; necesitan un catalizador que impacte de manera estructural y genere comportamientos reforzantes.
¿Y qué catalizador puede generar esos comportamientos de autonomía y compromiso? Un plan de delegación bien diseñado.
El plan de delegación
Un plan de delegación acordado y formalizado constituye un magnífico catalizador para alcanzar los objetivos anteriores.
Es muy habitual entender la delegación como algo estático y únicamente desde la perspectiva del supervisor (el jefe delega). Desde la perspectiva del modelo Cooplexity, la delegación es una dinámica bidireccional en la que el supervisor y el supervisado perciben y construyen la realidad de manera diferente.
El proceso para crear un plan de delegación incluirá:
- El análisis de la situación por parte del supervisor.
- El mismo análisis desde la perspectiva del supervisado.
- Un plan definido para la progresión de la delegación.
- Una reunión para discutir y acordar el plan.
- La identificación de las acciones o herramientas a utilizar.
- El establecimiento de medidas objetivas de desempeño.
La delegación como fenómeno bidireccional
¿Por qué el supervisor y el supervisado construyen realidades diferentes? Veamos cómo ven uno y otro la misma situación, cada uno desde su propia perspectiva.
Perspectiva del supervisor
El supervisor evalúa la delegación en función de dos dimensiones: la madurez relacional (¿está comprometido?) y la competencia técnica (¿sabe hacerlo?). La combinación de ambas determina el tipo de intervención necesaria y nos genera cuatro realidades desde la dependencia hasta la independencia. Son los cuatro escenarios del supervisor.
Dependencia
Para el supervisor, el supervisado tiene un bajo nivel de compromiso y de conocimiento de la tarea. No tiene sentido delegar en estas circunstancias y, fundamentalmente, el paso a dar es formar al supervisado para que adquiera experiencia.
Como el supervisor no cree que todavía sea capaz, le da instrucciones precisas y cerradas. El supervisado no se desvía de las instrucciones.
Este es un cuadrante del que hay que salir cuanto antes porque su permanencia a largo plazo frustrará a ambos y podría derivar en un enquistamiento de las actitudes.
La situación más común en la que alguien se encuentra en este cuadrante es una nueva incorporación o una promoción. En estos casos, la herramienta habitual en las organizaciones son los programas de "onboarding” que, lejos de ser un mero curso de adquisición de conocimientos, pretenden crear los lazos personales entre los interlocutores habituales y el conocimiento de las personas de la organización con las que se interactuará.
Motivación
Para el supervisor, el supervisado tiene un alto nivel de compromiso, pero carece del conocimiento necesario para desempeñar la tarea. Se entrega, muestra interés y se muestra resuelto y motivado, pero necesita supervisión para evitar errores, dado que carece de criterio o de conocimientos suficientes.
El supervisor suele resolver con tutorización, un nivel de intervención todavía alto. En el mejor de los casos, el supervisado investiga un problema y reporta al supervisor para que tome una decisión.
Esta es una de esas ocasiones en las que el líder debe tomar conciencia de que su función no solo está orientada a la tarea, sino, fundamentalmente, a la relación. El liderazgo distribuido pone el foco en el equipo, en su capacidad para generar iniciativas, así como en su cohesión, motivación y compromiso. Nada de todo eso se consigue sin la inversión necesaria de interés, tiempo y dedicación al supervisado.
Desconexión
Para el supervisor, el supervisado tiene un alto nivel de conocimiento sobre la tarea, pero un bajo nivel de responsabilidad. No parece entregarse; es como si estuviera desconectado. Podría delegar, pero no se fía.
El supervisor delega, pero como no se fía del todo, supervisa de cerca y controla, transmitiendo claramente esa sensación de desconfianza y reduciendo el interés del supervisado en cambiar las cosas.
La percepción del riesgo es clave porque, cuando uno la percibe, su decisión siempre busca cubrirlo y se vuelve no cooperativa. Difícilmente alguien dará un paso generoso si carece de confianza en que recibirá el apoyo y soporte que pueda necesitar.
En este punto, podría darse una diferencia de intereses entre supervisor y supervisado que no se resolverá hasta que se aborde con suficiente sinceridad y empatía, entendiendo la legitimidad de esas diferencias.
Independencia
Este es el nivel de máxima autonomía, donde la delegación es total, confiriendo al supervisado independencia de acción y capacidad para tomar decisiones de acuerdo con su alto conocimiento y alto compromiso. Su sentimiento de propiedad (lo que se entiende por ownership) le hace sentir plenamente responsable.
Estos cuatro cuadrantes muestran la perspectiva del supervisor. Pero ¿cómo lo percibe el supervisado?
Supervisee's Perspective
La delegación, desde la perspectiva del supervisado, es el resultado de dos factores: la confianza recibida del supervisor y la autonomía de acción que este le otorga. Aquí, las dimensiones cambian porque el supervisado evalúa lo que recibe (o incluso lo que percibe que recibe), no lo que tiene.
Dependencia
El supervisado percibe un bajo nivel de confianza en él y una baja autonomía de acción.
El supervisado se siente inseguro y carece de confianza en sí mismo para tomar decisiones de forma autónoma. Espera las instrucciones y no las discute. En ocasiones ni siquiera las entiende, en cuyo caso la capacidad de aprendizaje se anula. Es en la capacidad de aprendizaje donde se deben hacer mayores esfuerzos, facilitando la experimentación y permitiendo errores de impacto limitado.
Micromanagement
El supervisado percibe que se le da confianza, pero esta no se traduce del todo en autonomía de acción. Siente que el nivel de supervisión es excesivo y puede llegar a sentirse frustrado y a no entender por qué el supervisor no da el paso de delegarle.
En muchos casos, el micromanagement se justifica por el estrés de una situación de crisis. Es posible que las circunstancias no ayuden si la organización está bajo presión para obtener resultados. Tampoco ayuda si el supervisor tiene un alto nivel de conocimiento o un carácter orientado a resultados (algo frecuente en el ámbito directivo). En estas circunstancias, la tentación de actuar rápidamente para resolver es muy alta, de modo que se aplaza el proceso de maduración del supervisado y, si esto ocurre con frecuencia, puede degenerar en un estancamiento de la situación.
Exposición
El supervisado percibe un bajo nivel de confianza en él, pero tiene alta autonomía de acción. Se siente expuesto y cree que, si comete algún error, le penalizará. Percibe riesgo y esa sensación le frena. El objetivo en la situación de exposición es centrarse en reducir la percepción de riesgo.
Independencia
De nuevo, es el nivel en el que la delegación es total. El supervisado percibe que tiene plena confianza para tomar decisiones de forma autónoma. Se siente “propietario” de la situación y asume toda la responsabilidad por los resultados.
Niveles de desarrollo de la delegación
De las matrices bidimensionales a los niveles tridimensionales
Las matrices anteriores muestran cómo el supervisor y el supervisado perciben la delegación desde sus respectivas realidades. Ambas matrices se construyen en dos dimensiones según la perspectiva de cada uno. Esta simplificación es útil para entender y clasificar, pero resulta insuficiente para desarrollar.
El supervisor entiende el conocimiento y el compromiso. El supervisado la autonomía y la confianza que le otorgan. Sin embargo, en ocasiones nos encontramos con personas con conocimiento que están motivadas, que incluso gozan de la confianza del supervisor, pero que no toman decisiones. Hay, pues, una diferencia que debemos considerar y que nos obliga a contemplar tres niveles para construir una autonomía plena: competencia, motivación y autoridad.
Para alcanzar esa autonomía plena, debemos desarrollar los tres niveles de manera acumulativa y comprender qué drivers los impulsan. Es importante observar que cada nivel contiene al anterior y se construye después de él y sobre él. Los niveles se construyen sobre dos ejes: dimensiones y drivers.
Eje horizontal "Drivers": las claves para avanzar:
- Interés: la motivación hacia el conocimiento
- Voluntad: la expresión de querer hacer
- Intención: la manifestación de la voluntad de acción
Eje vertical "Dimensiones": el grado de involucración:
- Conocimiento: el grado de comprensión cognitiva
- Compromiso: la expresión de la alineación afectiva
- Responsabilidad: la manifestación de la máxima involucración personal
Ambos ejes dan lugar a los niveles de competencia (lo entiendo), motivación (quiero hacerlo) y autoridad (lo estoy haciendo).
Los tres niveles de delegación (Competencia, Motivación, Autoridad) nos muestran qué debe construirse. Ahora veremos cómo se construye progresivamente a través de cuatro etapas que el supervisor y el supervisado deben transitar juntos.
Por qué la delegación requiere los cinco pasos previos
La organización distribuida implica descentralización y esta pasa necesariamente por la delegación. Los propios pasos del modelo de generación de confianza nos dan pistas sobre qué es necesario lograr para alcanzar el nivel tres de autoridad.
- Sin Paso 1 (Incertidumbre): El supervisor no tolera errores de aprendizaje
- Sin Paso 2 (Relaciones): No hay confianza base para delegar
- Sin Paso 3 (Intereses): El supervisado no se compromete
- Sin Paso 4 (Valores): No hay criterio compartido para decidir
- Sin Paso 5 (Cambio): La organización no permite la autonomía
En otras palabras: sin los cinco pasos previos, la delegación se queda atascada en Asistencia o Tutoría. No se puede alcanzar la Autonomía si la organización no ha construido primero la base de confianza, las relaciones, los intereses alineados, los valores compartidos y una cultura de cambio.
Herramientas prácticas: construyendo el plan de delegación
La herramienta por excelencia que actuará como catalizador para alcanzar la plena autonomía es el plan de delegación. Para implementarlo, deberemos definir las etapas de desarrollo, identificar qué competencias relacionales debe tener el supervisor para lograr involucrar al supervisado, qué herramientas necesitaremos para elaborar con éxito el plan de delegación y cómo abordar una reunión entre ambos para acordarlo.
El plan de delegación
La delegación no es un interruptor, sino un proceso madurativo que podemos resumir en cuatro etapas. El plan de delegación no sigue los descriptores de las matrices bidimensionales, sino los tres niveles de desarrollo al separar el compromiso (motivación, disposición) de la responsabilidad (autoridad percibida para decidir). Hay múltiples motivos por los que las personas altamente comprometidas no se atreven a decidir. Podría ser porque la cultura de la organización evita otorgar la autoridad explícita, porque tienen miedo a equivocarse, reciben instrucciones, pero no señales claras de que pueden decidir, o han sido condicionadas por una supervisión estrecha en el pasado.
Las etapas de desarrollo
Las cuatro etapas no son estados fijos sino posiciones en un continuo. Una misma persona puede estar en Autonomía para una tarea y en Asistencia para otra. De ahí la importancia de elaborar el plan por tarea o por ámbito de responsabilidad, no por persona.
1. Asistencia: el punto de partida
Bajo conocimiento, bajo compromiso, baja responsabilidad.
La asistencia es el punto de arranque natural para una persona nueva o en una nueva función donde necesita dirección total durante los primeros pasos. Supondría un problema si no hubiera evolución al generar una dependencia permanente.
2. Tutoría: construyendo conocimiento
Bajo conocimiento, alto compromiso, baja responsabilidad.
En la tutoría se estructura el proceso de aprendizaje, se decide qué conocimiento transmitir y cuándo, y se establece una agenda (aunque sea flexible). Es una intervención proactiva y estructurada.
3. Soporte: la zona de transición crítica
Alto conocimiento, alto compromiso, baja responsabilidad.
En el nivel de soporte, el supervisado mantiene la iniciativa, decide cuándo necesita ayuda y de qué tipo. El supervisor está en modo disponible/reactivo y la intervención es bajo demanda. El supervisado controla el timing y la intensidad.
Es aquí donde más frecuentemente se bloquea el proceso: el supervisado tiene todo lo necesario para actuar con autonomía, pero el sistema relacional aún no ha transferido la responsabilidad. Es la etapa en la que el reconocimiento del supervisor tiene mayor impacto.
4. Autonomía: el objetivo del liderazgo distribuido
Alto conocimiento, alto compromiso, alta responsabilidad.
Es el objetivo final del liderazgo distribuido, en el que el supervisado sabe, quiere y se siente con autoridad para decidir. Es más, decide primero e informa después.
Las competencias relacionales
Uno de los aspectos críticos de un plan de delegación es la transición entre una etapa y la siguiente. Es muy importante entender que, si bien cada etapa es funcional (qué grado de intervención tiene el supervisor), el paso de una a otra es totalmente relacional. Esto convierte las etapas en competencias relacionales específicas, no solo en descripciones de comportamiento.
- Empatía
La empatía, que ya trabajamos como una competencia relacional fundamental en el paso 2, es esencial en la transición de la asistencia a la tutoría. La empatía es la conciencia y la capacidad de interpretar y comprender las emociones y los sentimientos de los demás desde su perspectiva. Nos permite conectar emocionalmente con otras personas y responder adecuadamente a sus necesidades y emociones. Durante la transición entre la etapa de asistencia y la de tutoría, el supervisor debe comprender que está formando, no exigiendo resultados inmediatos. El nivel de inseguridad percibido por el supervisado en estas etapas iniciales lo hace especialmente sensible a la incertidumbre y puede generarle una ansiedad natural que el supervisor no detecte.
- Asertividad
La asertividad, clave en la gestión del cambio del paso 5, permite al supervisado atreverse a proponer en la etapa de Soporte. La asertividad es una habilidad personal que nos permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos en el momento oportuno, de manera adecuada y sin negar ni ignorar las opiniones ni las emociones de los demás. Nos permite expresar desacuerdos de manera clara y respetuosa, sin agredir al otro ni someterse a él. En el nivel de soporte, el supervisado debe atreverse a proponer sin miedo. Eso exigirá, tal y como veíamos, la capacidad del supervisor y un entorno de seguridad psicológica adecuado.
- Reconocimiento
El reconocimiento es la auténtica arma secreta que permitirá el paso a la etapa de autonomía. El reconocimiento se refiere a la apreciación del supervisor por los esfuerzos, logros y contribuciones del supervisado. Es un paso clave en el proceso de delegación que fomenta la motivación, la confianza y el compromiso al celebrar los éxitos, ya sea públicamente o en privado.
El reconocimiento simplemente supone poner en valor que hace, que dice, que piensa, que siente la otra persona. Es escucha activa en su estado máximo. Y es una herramienta enormemente simple y, a la vez, eficaz. Solo hay que tomar conciencia y hacerlo.
Herramientas para construir el plan de delegación
Crear un plan de delegación no solo implica definir las etapas, sino también contar con herramientas concretas para implementarlo con éxito.
Diagnóstico compartido
Nos referimos al diagnóstico cuando compartimos el contexto de análisis. Permitidme una metáfora para ilustrar a qué me refiero. Un espeleólogo avanza por una cueva con tan solo la imagen que puede ver iluminada por la luz de su casco. Otro experto, conocedor de la cueva, le explica las cavidades, dimensiones, caminos y salas que no son accesibles a simple vista. El experto acaba de ampliar la capacidad del nuevo espeleólogo para comprender la verdadera dimensión de la cueva que explora.
Del mismo modo, un supervisor debe ampliar el foco del supervisado para permitirle ver el problema en su totalidad. Compartir el contexto no asegura una perspectiva completa, pero sí estar alineados.
Instrumentos acordados
Entendemos por instrumentos la identificación de las acciones o herramientas a utilizar.
Dentro del plan de delegación, el supervisor y el supervisado acuerdan los recursos que se activarán para alcanzar los objetivos, ya sean criterios, herramientas, ajustes, acciones o decisiones. Esto establece, en cada una de las etapas de la delegación, los límites de actuación dentro de los cuales el supervisado podrá moverse libremente.
Es el supervisado quien identifica las opciones posibles, prevé los resultados y establece un criterio de selección que debe desembocar en una decisión. El supervisor y el supervisado consensúan el diagnóstico y el objetivo, pero es el supervisado quien decide qué herramientas o acciones debe llevar a cabo.
Medidas objetivas
El establecimiento de medidas objetivas de desempeño implica un sistema de estimación y valoración de los resultados. El supervisado puede aprender al medir el impacto de las decisiones y el líder reduce el riesgo mediante la fijación a priori de parámetros de actuación.
Reunión para el acuerdo del plan de delegación
Cada supervisor debe definir previamente las etapas de empoderamiento según su criterio. El plan de delegación, sus etapas y su progresión deben acordarse en una reunión entre el supervisor y el supervisado. Esto le dará carácter oficial y formalizará el plan.
Para el supervisor, la reunión tiene un valor diagnóstico: le permite conocer la perspectiva del supervisado, establecer expectativas claras y evaluar el nivel real de compromiso. Para el supervisado, el valor es fundamentalmente motivacional: saber dónde está, a dónde puede llegar y qué pasos debe dar le da un sentido de dirección que el trabajo cotidiano rara vez proporciona.
En esta reunión será importante no solo tener asertividad y crear un espacio de seguridad psicológica, como se ha mencionado antes, sino también prestar atención a los silencios, cuándo se producen y por qué. Los silencios dicen mucho si sabes escuchar.
Conclusión
En las empresas, se suele pedir a los colaboradores que aumenten su compromiso y su sentimiento de propiedad (ownership), como si fuera un interruptor. Sí, es cierto que es algo estratégico y, en la mayoría de los casos, la clave para una organización que innova, aprende y se adapta al cambio.
Sin embargo, es necesario verlo como algo dinámico, una evolución. Hay que considerar el comportamiento a largo plazo y mantener una visión fluida. El supervisor debe acompañar al supervisado en un viaje y dedicarle tiempo y atención. El supervisor ha de tomar conciencia de que la gestión no solo es funcional, sino también relacional. Una buena parte de su responsabilidad y de su tiempo debe dedicarse al liderazgo. Pero el enfoque del liderazgo distribuido nos invita a dedicarnos a empoderar al equipo e incluir las variables relacional, evolutiva y formativa como elementos críticos de la función.
El reconocimiento se presenta como una competencia clave para fortalecer el sentimiento de propiedad. En la medida en que el supervisado toma conciencia de que el resultado depende de él, se siente cada vez más responsable. Eso se consigue mediante un plan de delegación detallado, formalizado y objetivo que brinde seguridad y suponga el acuerdo de actuación y el plan de desarrollo.
Volviendo al caso de Faurecia con el que abrimos este artículo: el operario que ideó el sistema de boya no estaba en modo Asistencia ni en modo Tutoría. Estaba claramente en Autonomía plena: tenía el conocimiento técnico (nivel 1), el compromiso con el objetivo organizacional (nivel 2) y la autoridad percibida para proponer e implementar su idea (nivel 3). Eso solo es posible cuando los seis pasos del modelo Cooplexity están consolidados. Es el resultado final del viaje que hemos descrito.
Referencias
Senge, P. M. (2004). La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Granica. (Original: 1990; edición revisada).
Granica
Zamora, R. (2020). Cooperación en complejidad: Cooplexity, un modelo de colaboración en complejidad en tiempos de incertidumbre y cambio. Ricardo Zamora.
ResearchGate
