Tercer Paso del Modelo Cooplexity: Gestión de Intereses

Tercer Paso del Modelo Cooplexity: Gestión de Intereses

El segundo paso del modelo Cooplexity se centró en construir relaciones interpersonales que fomenten el desarrollo de la confianza. Resuelta en el paso uno la angustia producida por la incertidumbre y, ahora con una buena relación personal, ha llegado el momento de entender que cada persona es diferente y tiene circunstancias concretas que hacen que no nos interesen las mismas cosas.

Con este tercer paso damos el salto del ámbito individual al grupal. Ya no se trata solo de "tú y yo", sino de "nosotros". El modelo se centra ahora en la gestión de intereses legítimamente diferentes. En la gestión de conflictos, antes incluso de que aparezcan, en un enfoque y una negociación colaborativos que los prevean, y en cómo resolver conflictos sin romper el equipo.

Contenido del artículo

Es legítimo tener intereses diferentes

¿Te has preguntado alguna vez por qué tu grupo de amigos comparte valores, estilo de vida, intereses, aficiones, etc.? Solemos juntarnos con personas afines con las que nos sentimos a gusto. Pero claro, los amigos los escogemos; los compañeros de trabajo no. En el trabajo hay más diversidad, ¿en serio? No, tampoco es del todo cierto. Las empresas tienen una cultura concreta y tienden a expulsar a quienes no la comparten. El jefe, los compañeros, todos somos vulnerables a las sensaciones de afinidad, a las percepciones que concuerdan con nuestra perspectiva y, lógicamente, también al caso contrario. Las empresas tienden a homogeneizar a sus empleados, tanto en el proceso de captación como en el de retención. Y eso es muy negativo.

Los colaboradores con intereses diferentes suelen ser vistos como alguien que agrede el espíritu de la comunidad mostrando actitudes egoístas. Sin embargo, los intereses divergentes no son un problema, sino una característica natural de los sistemas humanos. Y los perfiles diferentes son clave para captar distintos matices de la realidad, ver distintas perspectivas de un mismo problema, aportar soluciones complementarias y contemplar aspectos que, de otra manera, quedarían pobres. La diversidad e inclusión en los equipos no son solo una cuestión ética; también son una ventaja competitiva en entornos complejos.

El objetivo no es homogeneizar, sino articular el equilibrio necesario para que el sistema funcione.

¿Cómo generar cohesión sin eliminar la diversidad?

“No necesitamos querer lo mismo. Necesitamos creer en lo mismo.”

En los sistemas complejos y colaborativos, los conflictos de interés no son una disfunción: son una realidad estructural. Cada persona, cada equipo, cada área tienen sus prioridades, preocupaciones, motivaciones y lógicas de acción. Pretender que todos compartan los mismos intereses no solo es ingenuo, sino también contraproducente. Lo importante no es eliminar esa disparidad, sino articularla en torno a un proyecto común.

En el lenguaje corporativo, hablaríamos de gestión de stakeholders. Pero el modelo Cooplexity va más allá: no se trata solo de identificar intereses, sino de articularlos en torno a un proyecto común sin eliminar la diversidad. La pregunta no es cómo alinear intereses en proyectos, sino cómo hacer que coexistan sin destruir la colaboración.

En mi experiencia, ese proyecto común es el que siempre ha servido de catalizador para aunar intereses. Este paso del modelo gira en torno a la construcción de un sentido compartido. No se trata de convencer al otro de que renuncie a sus intereses individuales, sino de mostrar que estos pueden coexistir dentro de un sistema más amplio. La cohesión no nace de la uniformidad. Nace del compromiso con un proyecto común. Y ese proyecto no se impone: se construye con diálogo. Exige negociación, integración, renuncias parciales, acuerdos razonables y confianza en que los beneficios colectivos compensarán los sacrificios individuales.

"Lo contrario de la cohesión no es el conflicto. Es la imposición o el desinterés."

El conflicto no es el enemigo. El enemigo es la imposibilidad de resolverlo sin romper el sistema. Reconocer que cada actor tiene intereses legítimos es el punto de partida para construir acuerdos sólidos. Cuando esa legitimidad se ignora o se invalida, aparece la frustración, el resentimiento o la pasividad silenciosa.

No nos olvidemos aquí de la importancia de las emociones, vistas en el paso segundo de la mano de Antonio Damasio, del reconocimiento, de la empatía, de la atención. El proceso de diálogo debe avanzar a la vez en dos dimensiones: la lógica y la emocional. De hecho, avanza a saltos con la razón, lo que indica la visión y la emoción, y consolida los avances.

Metafóricamente sería como una espiral que crece porque el proceso es cambiante y evolutivo. En contextos complejos, los equilibrios no son estáticos. Se negocian, se reajustan, se reequilibran constantemente. Por eso este paso requiere habilidades conversacionales avanzadas.

Capacidad de negociación

“Negociar bien no es llegar a acuerdos; en una organización, es evitar que el sistema se deteriore.”

La capacidad de negociación no es una habilidad transaccional; es una competencia relacional avanzada. En la negociación de intereses no se trata de hacer concesiones permanentes, sino de encontrar puntos de encuentro temporales, pero funcionales, en los que cada parte se sienta reconocida y útil. Las negociaciones son revisables, contextuales y dependen de la evolución de los acuerdos por lo que será importante tener:

• Capacidad para negociar sin polarizar.
  Negociar sin polarizar es la capacidad de integrar intereses divergentes en torno a un proyecto común. Lejos del “nosotros” o “ellos”, no fuerza una uniformidad artificial ni sacrifica la autonomía individual. Reconoce que la cohesión grupal nace del compromiso compartido, en el que cada voz conserva su legitimidad y contribuye desde su singularidad.
• Capacidad de conciliar sin anularse.
  Conciliar sin anularse es la capacidad de sostener el desacuerdo sin fracturar el “queremos hacerlo”, reconociendo que los intereses divergentes son normales y no un problema a eliminar. No gana quien tiene razón, sino quien no rompe la percepción de equidad al priorizar la justicia en el reparto de contribuciones y beneficios en torno a un proyecto común. Al igual que en “Tit for Tat” (estrategia de reciprocidad que vimos en el paso anterior), la percepción de justicia es fundamental para no descarrilar el proceso de negociación.
• Capacidad de integración.
  La capacidad de integración es la habilidad para encontrar soluciones complementarias (“tu prioridad encaja aquí con la mía”), facilitar “negociaciones positivas” invitando a explorar intercambios voluntarios (“¿qué cedes y qué ganas?”) y cerrar con compromisos recíprocos.

Negociación y crisis

Contemplo la negociación como un mecanismo generativo, no distributivo. Se trata de crear valor, no de repartirlo. En la distribución de valor siempre hay alguien que lo pierde y alguien que lo gana. Eso produce desequilibrios que acumulan tensión y obligan a realizar revisiones posteriores.

Es cierto que las empresas negocian en múltiples escenarios. Muchos de ellos se relacionan con intercambios sin mayor compromiso que el puntual. El modelo Cooplexity se refiere a otro tipo de negociación: la negociación colaborativa, aquella de largo plazo que requiere construir realidades comunes con intereses entrelazados.

Para ilustrarlo voy a coger prestado de Chris Voss un ejemplo paradigmático de negociación del FBI con un secuestrador suicida. Se trataba de un hombre armado, emocionalmente colapsado, que mantenía rehenes en una vivienda con un alto riesgo de suicidio.

La policía pudo intervenir por la fuerza, pero decidió no hacerlo. En estas ocasiones, los cuerpos policiales de todo el mundo suelen aplicar la metodología del Behavioral Analysis Unit del FBI, que consiste fundamentalmente en reducir la presión, evitar decisiones rápidas, aplicar la escucha activa y la empatía, y construir una relación de confianza. ¿Te suena? Efectivamente, estamos aplicando los principios del segundo paso del modelo. Hay que identificar los intereses reales, no las posiciones. En el ejemplo, el secuestrador exigía reconocimiento, no dinero.

El negociador nunca discutió la lógica del secuestrador (“eso no tiene sentido”), ni intentó convencerle con argumentos racionales, ni aceleró el proceso. Creó un espacio sicológico seguro (sin preguntar, juzgar ni corregir). Siempre reconoció las emociones sin apropiárselas ni compartirlas (“parece que nadie te ha escuchado de verdad”).

Durante el proceso, el negociador introducía pequeños pasos, nada radicales, fácilmente asumibles y reversibles. Y, muy importante, cerró con dignidad de manera que sintió que tomaba una decisión correcta, no que se rendía.

¿Qué aprendizajes podemos extrapolar a la empresa? ¡Todos!

• El objetivo no es tener razón; es entender las razones.
• Sin empatía no hay influencia.
• La confianza se construye paso a paso, con honestidad y firmeza.
• Las emociones cuentan; hay que evitar decisiones irrazonadas.
• La presión se percibe como una agresión.
• En las organizaciones el compromiso aparece cuando la gente elige, no cuando obedece.
• Las soluciones inducidas o impuestas son rechazadas. Se aceptan las soluciones cuando participamos en su construcción.

Por qué los negociadores de crisis no buscan soluciones… y los líderes tampoco deberían hacerlo (todavía)

Si buscamos paralelismos con las organizaciones, hay varios puntos que merecen destacarse.

Desde una perspectiva macro:

• Es una negociación de largo plazo, con una relación mutua continuada, cuyo objetivo es ganar-ganar creando valor, no transfiriéndolo.
• Hay múltiples intereses: algunos individuales, otros cruzados y otros comunes.
• La información y la capacidad de negociación están repartidas y la comunicación es abierta.

A partir de ese contexto de negociación colaborativa y desde la perspectiva de la dinámica hay dos características muy relevantes:

Relación

Progresión

Seguridad

“Vísteme despacio que tengo prisa”

En las organizaciones, los líderes deben ser conscientes de las tres premisas anteriores, a pesar de que, en múltiples situaciones, conozcan o intuyan la solución o estén bajo la presión de obtener resultados rápidamente.

Quizás uno de los casos más difíciles de transformación cultural a los que me he enfrentado fue en una fábrica en plena transformación organizacional donde los trabajadores lo interpretaban como una agresión. Temían por sus puestos y por el mantenimiento de sus derechos.

La dirección tenía una intención honesta de resolver la situación de manera positiva para los trabajadores y, a la vez, viable para la organización, enfrentada en ese momento a fuertes tensiones internas y de mercado. Sin embargo, por diversos motivos, sus propuestas más parecían una imposición que una aproximación sincera.

Tras varios meses de tira y afloja, los sindicatos se cerraron en banda y bloquearon cualquier iniciativa, lo que obligó a la multinacional a cambiar al director de la fábrica.

El nuevo director, con un perfil mucho más conciliador, retomó la situación con dos acciones: el restablecimiento de las conversaciones y un gesto inicial de generosidad en la concesión de ciertas reivindicaciones muy cargadas de contenido emocional.

Personalmente, mi estrategia con el antiguo director se había centrado en trabajar su autoconciencia: entender por qué era percibido como agresivo cuando su personalidad, aunque dominante, era sincera, bienintencionada y honesta. El objetivo era influir en las interacciones para que fueran correctamente interpretadas. El cambio de dirección se produjo antes de que se pudieran observar resultados.

El caso ilustra algo esencial: a veces no basta con tener razón ni con tener buenas intenciones. Si la relación está rota, el sistema entra en modo defensivo y cualquier propuesta —por razonable que sea— se interpreta como una amenaza. El nuevo director no aportó mejores soluciones, pero sí un reinicio emocional.

Conclusión

Progresar sin romper la relación

La gestión de intereses no consiste en lograr que todos quieran lo mismo. Y resolver conflictos en equipos no consiste en eliminarlos, sino en integrarlos. Consiste en algo mucho más delicado y, a la vez, más poderoso: hacer posible que intereses legítimamente diferentes puedan coexistir sin destruir el proyecto común.

Toda negociación —en una empresa, en un equipo o en una situación de crisis— sigue una progresión psicológica y relacional. Cuando predomina la desconfianza, las personas compiten, se protegen o atacan. Cuando la presión es alta, la relación se cierra y el sistema entra en modo de supervivencia. En ese contexto, no hay acuerdos sostenibles; solo imposiciones, bloqueos o silencios estratégicos.

El punto de inflexión no es el acuerdo, sino la empatía. No como emoción blanda, sino como condición estructural: el momento en que el otro deja de ser una amenaza y pasa a ser un interlocutor legítimo. A partir de ahí, la relación puede empezar a desplazarse del conflicto al compromiso, paso a paso, sin saltos artificiales.

La cooperación no aparece porque alguien tenga razón, ni porque la solución sea técnicamente brillante. Aparece cuando las personas sienten que conservan su dignidad, su capacidad de decisión y su margen de control. Por eso, los negociadores de crisis no imponen soluciones: protegen el espacio en el que una decisión puede emerger sin violencia. Y por eso, los líderes en contextos complejos deberían hacer lo mismo.

El liderazgo en este tercer paso no consiste en resolver el dilema, sino en sostener la relación mientras el sistema aprende a integrar intereses. Primero, mediante pequeños acuerdos; luego, mediante cooperación explícita y, solo cuando existe suficiente confianza, mediante cocreación responsable. No es un camino rápido, pero sí el único que no deteriora el sistema.

Gestionar intereses es aceptar que el conflicto no es el enemigo. El enemigo es romper la relación al intentar resolverlo. Cuando entendemos esto, el foco deja de estar en “ganar la negociación” y se centra en mantener vivo el proyecto común.

Porque, al final, el liderazgo no consiste en decidir por otros, sino en crear las condiciones para que otros puedan decidir sin destruir lo que los une.

Siguiente paso del modelo

En el paso 1 gestionamos la incertidumbre: “Puedo sostenerme”.

En el paso 2 gestionamos las relaciones: “Te veo”.

En el paso 3 gestionamos los intereses: “Podemos seguir aquí juntos”.

El paso 4 nos llevará a un nivel superior: gestionar por valores. Ya no bastará con acordar contribuciones y beneficios; necesitaremos un código compartido que guíe las decisiones cuando nadie esté mirando. Pasaremos de "llegamos a acuerdos" a "actuamos con coherencia".

Más allá de los intereses, se tratará de confiar en el propósito, en el fin último de la relación, en el objetivo esencial de la organización. Habrá sido necesario ganar autoconciencia en el primer paso, entenderse en el segundo y colaborar en el tercero. El paso cuarto es el primero que aporta auténtico valor a la organización, superando el yo para empezar a ser nosotros.

Referencias

Voss, C., & Raz, T. (2016). Never split the difference: Negotiating as if your life depended on it. Harper Business.
Random House

Zamora, R. (2020). Cooperación en complejidad: Cooplexity, un modelo de colaboración en complejidad en tiempos de incertidumbre y cambio. Ricardo Zamora.
ResearchGate