Quinto Paso del Modelo Cooplexity: Gestión del Cambio

Quinto Paso del Modelo Cooplexity: Gestión del cambio

El quinto paso del modelo Cooplexity aborda cómo gestionar y crear espacios de orden y desorden para optimizar y desarrollarse mediante un movimiento adaptativo continuo. Todo ello, con un enfoque en la diversidad para complementar perspectivas y capacidades y lograr una gestión eficaz del cambio en equipo.

Contenido del artículo

¿Alguna vez has defendido una forma de hacer las cosas simplemente porque "siempre se ha hecho así"? ¿O has sentido que proponer algo diferente era arriesgado, que podías quedar expuesto si la idea no funcionaba? No eres el único. En las organizaciones, el cambio suele asociarse con reestructuraciones dolorosas, despidos encubiertos o modas de gestión que pasan y desaparecen. Cuando alguien dice "vamos a gestionar el cambio", muchas veces lo traducimos mentalmente como: "vienen problemas".

Pero hay otra forma de entenderlo.

El cambio no es un evento que se gestiona; es un movimiento que se sostiene. No es algo que le ocurre a la organización desde fuera; es algo que la organización genera desde dentro para adaptarse y seguir viva. La diferencia entre una empresa que sobrevive décadas y otra que desaparece no está en su capacidad de resistir el cambio, sino en su capacidad de producirlo antes de que sea urgente.

Inditex, un ejemplo paradigmático

Hace años desarrollé un simulador para Inditex y quedé maravillado por cómo la compañía interpretaba el mundo. Me enseñaron una nave tan grande como un estadio de fútbol donde se hacía el picking. Yo, que provenía del sector editorial, imaginé una nave altamente robotizada en la que las cestas se desplazaban por los estantes. Nada más lejos de la realidad.

En vez de tener el producto almacenado esperando a ser recogido, era el producto el que viajaba hasta la zona de preparación de pedidos. Se volcaba en una tolva y centenares de cestas que navegaban por la nave pasaban por debajo. Cuando una cesta iba destinada a un cliente que había pedido esa referencia, la tolva se abría y el producto caía. Era el paradigma inverso al existente. En aquel momento era algo tan novedoso que no podía explicarlo ni a mis alumnos.

Pero esto no fue lo único que me sorprendió. Las prendas se fabricaban dejándolas a medio hacer, de manera escalonada, para maximizar la respuesta si la demanda lo exigía o, en caso contrario, minimizar las pérdidas. Tenían una fábrica en Zaragoza dedicada exclusivamente a investigar mejoras en los procedimientos. Y así un sinfín de ejemplos.

Nada de aquello se debía solo a una buena estrategia o a una gestión impecable. Tenían un ciclo de investigación y mejora permanente, plenamente integrado en el ADN de la organización. No gestionaban el cambio como respuesta a las crisis; lo generaban como parte de su funcionamiento normal.

Gestión del cambio

La gestión del cambio es el proceso de adaptación permanente y constante a lo largo del tiempo. No es un proceso reactivo ante los cambios del entorno; todo lo contrario, es un proceso activo que genera el cambio internamente y aprende de él para consolidarlo y maximizar su potencial.

Ahora bien, una organización debe estructurar espacios donde puedan emerger ideas innovadoras y otros donde estas ideas se aterricen y se aprovechen. Tan peligroso es estar cambiando permanentemente como no hacerlo nunca. En el primer caso, nunca se rentabilizaría la inversión y, en el segundo, se produciría una desconexión fatal con el entorno, que, sin duda, sí cambia.

Diseñar esos espacios de manera que el desorden genere innovación sin caos y el orden consolide los cambios sin generar ineficiencias ni obsolescencia es crítico para mantener un movimiento continuo de adaptación.

Aquí entrará en juego la asertividad como habilidad de relación, complementaria de la empatía vista en el paso dos, como instrumento de integración consciente.

“La gestión del cambio no es la gestión de la resistencia al cambio; es su conversión en el motor de la adaptación.”

Movimiento continuo adaptativo

Espacios

Quizás el ejemplo más utilizado en la literatura de negocios sea el de Google como espacio creativo. Hace años, Google tenía la política de permitir que sus empleados dedicaran el 20% de su tiempo a proyectos que eligieran, contando con los recursos de la empresa. Esta política, conocida como "20% time", dio como resultado productos como AdSense y News, e influyó positivamente en el desarrollo de otros tan importantes como Maps e incluso Gmail.

Aunque es cierto que esta operativa nunca se formalizó oficialmente, múltiples empleados de la época la consideran generadora de innovación y de satisfacción, motivación y orgullo.

Puntos de transición

Ahora bien, hemos de tener en cuenta que el movimiento es continuo en una organización viva, esta dinámica se da de manera alternante y de forma diferente según el departamento. En ocasiones se necesita orden y, en otras, dejar espacio. Al pasar de un objetivo de optimización a otro de desarrollo, o viceversa, se dan por fuerza momentos de máxima tensión adaptativa que hay que afrontar. Es aquí donde la confianza y el grado de madurez de la organización facilitarán u obstaculizarán la transición.

En el paso 5 del modelo, se han superado los límites generados por la incertidumbre, las relaciones personales y las diferencias de intereses, y se ha llegado a compartir un propósito que cohesiona y aúna esfuerzos.

Estructuras

Pero no es suficiente. La confianza, hasta el momento, asegura la intención y la voluntad; ahora hay que poner los medios. Cualquier cambio introducido en los hábitos de trabajo debe integrarse en el día a día como una modificación (normalmente supone una adición que es rechazada) y constituir un cambio estructural, no coyuntural.

La asertividad: construir desde la diferencia

¿Cuántas veces nos hemos callado ante una observación de un cliente para no poner en riesgo la relación y, después, se ha convertido en un problema?

La asertividad es una habilidad personal que nos permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos en el momento oportuno, de manera adecuada y sin negar ni ignorar las opiniones ni las emociones de los demás. Nos permite expresar desacuerdos de manera clara y respetuosa, sin agredir al otro ni someterse a él.

Es crítica para integrar y mantener la cohesión y complementa la empatía vista en el paso 2 del modelo, entendida esta como la capacidad de comprender las emociones y perspectivas del otro sin juzgarlo.

Todo cambio, normalmente, implica discusión y requiere proponer, cuestionar y disentir. Cuando esto ocurre, muchas personas confunden mantener la relación con evitar el conflicto. Se callan para no molestar. Y al callarse dejan de contribuir. El sistema pierde diversidad de perspectivas precisamente cuando más las necesita.

Cuatro formas de responder al desacuerdo

Imaginemos una situación habitual: en una reunión de equipo, el líder propone una dirección que tú consideras equivocada. ¿Cómo respondes?

• Pasivo: Te callas. Piensas que no merece la pena, que ya se darán cuenta, que no es tu problema. La relación parece intacta, pero tu contribución se pierde y tu frustración crece en silencio.
• Agresivo: Atacas la idea y, probablemente, a quien la propone. "Eso no tiene ningún sentido" o "Siempre hacemos lo mismo". La relación se daña. El otro se defiende. El debate se convierte en combate.
• Pasivo-agresivo: Asientes en la reunión, pero luego saboteas sutilmente: retrasos, comentarios en los pasillos, cumplimiento mínimo. Es la forma más corrosiva porque erosiona la confianza sin dejar huella visible.
• Asertivo: Expresas tu desacuerdo con claridad, sin atacar. "Entiendo la lógica de esa propuesta, pero veo un riesgo que me preocupa. ¿Puedo explicarlo?" La relación se mantiene. Tu perspectiva se integra. El sistema aprende.

La asertividad no garantiza que te den la razón. Garantiza que tu perspectiva forme parte de la conversación sin que la relación pague el precio.

Asertividad y seguridad psicológica

La asertividad individual requiere un contexto que la permita. De poco sirve que alguien domine estas técnicas si el entorno penaliza la discrepancia. Por eso, en el paso 5 del modelo tres condiciones se vuelven críticas:

1. Seguridad psicológica: puedo disentir sin que eso tenga consecuencias negativas para mí.
2. Líderes que no temen ser desafiados: el poder no se defiende, se ejerce con apertura.
3. Equipos que disientan sin atacar ni retirarse: asertividad como norma, no como excepción.

Cuando estas condiciones se dan, la diversidad de perspectivas deja de ser una amenaza y se convierte en el combustible del cambio. Confiar en la diferencia significa exactamente esto: creer que las voces discrepantes, expresadas con respeto, mejoran las decisiones del sistema.

“La asertividad permite que la diferencia hable sin que la relación se rompa.”

Diversidad cognitiva

La diversidad enriquece tanto la vida personal como la profesional. Comprender otras personalidades y enfoques nos complementa y mejora nuestra capacidad de acción.

La diversidad cognitiva se refiere a la variedad de mentalidades humanas y a las formas en que las personas piensan, sienten y perciben el mundo.

Promover la diversidad cognitiva significa destacar la importancia de los equipos multifacéticos y reconocer que cada persona tiene una forma única de experimentar el mundo y que estas diferencias son valiosas.

La capacidad de analizar situaciones, generar ideas creativas, proponer soluciones o identificar oportunidades se multiplica exponencialmente a medida que aumenta la diversidad cognitiva y, con ella, se complementan las diferentes perspectivas.

Confiar en la diferencia

Veamos algunas de las ventajas de la diversidad cognitiva

1. Diferencia de perspectiva (ver distinto)

Cada persona ve la realidad desde un ángulo diferente. Lo que para uno es un problema, para otro es una oportunidad. Lo que uno considera urgente, otro lo ve como secundario.

Confiar en la diferencia de perspectiva significa aceptar que la visión personal es parcial y que se necesitan otras miradas para completar el mapa. No porque uno sea generoso, sino porque resulta útil.

2. Diferencia de juicio (pensar distinto)

Ante la misma información, personas igualmente competentes pueden llegar a conclusiones diferentes. No porque una esté equivocada, sino porque aplican criterios, experiencias o marcos de referencia distintos.

Confiar en la diferencia de juicio significa no interpretar el desacuerdo como un ataque ni como incompetencia. Sostener la tensión del "no estamos de acuerdo" sin que eso rompa la relación ni paralice la acción.

3. Diferencia de percepción (sentir distinto)

Lo que funcionaba ayer puede no funcionar mañana y acabar siendo un obstáculo. Modificar esas soluciones puede percibirse como urgente para alguien o como no urgente para otro.

Confiar en la diferencia de percepción significa aceptar que las emociones asociadas al cambio, en particular la angustia que este genera, no necesariamente son ciertas. Afecta, pero sigue siendo subjetiva.

Categorización de los perfiles de personalidad

Aceptada la necesidad de la diferencia cognitiva y de las ventajas que aporta, ahora debemos profundizar en cómo lograrla. Lo ideal es que los equipos de proyecto estén constituidos no solo desde una perspectiva multidisciplinaria, sino también por miembros con un perfil diferenciado.

Sin querer entrar en una definición exhaustiva de los diferentes tipos de personalidad, para lo cual existe una extensa literatura y múltiples instrumentos de identificación, sí me interesa resaltar alguna característica o capacidad especialmente adecuada para cada contexto. Como las diferentes características no son necesariamente exclusivas de un tipo determinado, he preferido utilizar una categorización propia que relaciono a continuación con los tipos más probables, según tres instrumentos de referencia ampliamente conocidos.

Los técnicos

El técnico es una persona introspectiva, reservada y altamente independiente. Valora profundamente su espacio personal y disfruta de la soledad, prefiriendo entornos tranquilos donde puede explorar su interés por el conocimiento y la comprensión profunda de las cosas. Es analítica y racional, priorizando siempre la reflexión y el pensamiento objetivo por encima de las emociones. Su forma de vida es sobria y sencilla, evitando cualquier tipo de exceso o derroche, y se expresa de manera concisa y directa, sin necesidad de adornos ni rodeos.

Su fortaleza radica en ser una persona reflexiva, analítica y observadora, que valora la precisión y la objetividad, y suele pensar detenidamente antes de tomar cualquier acción o decisión

Su probable equivalencia con los test de personalidad más conocidos sería:

• Big Five: baja extraversión (Extraversion), alta conciencia (Conscientiousness)
• DISC: Conciencia (C)
• MBTI: INTJ o INTP

Los adaptativos

Una persona adaptativa es una persona organizada, responsable y altamente orientada a cumplir con precisión y fluidez las expectativas de cada situación. Se adapta de manera natural a distintos contextos, ajustando su comportamiento para integrarse profesionalmente y maximizar la eficiencia. Prioriza la claridad y la planificación meticulosa, y gestiona los procesos con un control experto. Aunque emocional, modula sus sentimientos para proyectar cordialidad y una imagen positiva, confiable. Valora el reconocimiento discreto por su dedicación sostenida, prefiriendo el respeto genuino al protagonismo.

Su fortaleza radica en alinear las demandas contextuales con resultados óptimos, gestionar responsabilidades complejas con una ambición pragmática y optimizar los recursos. Destaca por lograr metas valoradas, sin excesos.

Su probable equivalencia con los test de personalidad más conocidos sería:

• Big Five: alta amabilidad (Agreeableness), alta conciencia (Conscientiousness)
• DISC: Estabilidad (S)
• MBTI: ISFJ o ESFJ

Los sociales

El social es dinámico, creativo y optimista, y valora la libertad y la autonomía en entornos flexibles que evitan restricciones rígidas. Su pasión por la innovación lo impulsa a explorar nuevas experiencias y proyectos emocionantes, comunicándose con carisma y persuasión mientras comparte ideas con una energía contagiosa y una curiosidad insaciable.

Su fortaleza consiste en ser creativa e innovadora en la generación de opciones, optimista y positiva, transmitiendo ilusión y motivando, y locuaz y persuasiva, influyendo y liderando.

Su probable equivalencia con los test de personalidad más conocidos sería:

• Big Five: alta extraversión (Extraversion), alta apertura (Openness to experience)
• DISC: Influencia (I)
• MBTI: ENFP o ENTP

Los visionarios

Alguien visionario es una persona aventurera y apasionada, con una personalidad extrovertida y dinámica. Le gusta el riesgo y busca constantemente nuevas experiencias para desafiarse a sí misma. Tolera altos niveles de incertidumbre y disfruta de situaciones que le permitan salir de su zona de confort para "vivir en los extremos", donde las emociones y acciones fuertes alimentan su dinamismo. No le teme a la intensidad de las emociones y prefiere una vida llena de acción y desafíos.

Su fortaleza principal radica en enfrentar obstáculos con valentía y determinación, sin acobardarse, rompiendo límites para innovar y liderar.

Su probable equivalencia con los test de personalidad más conocidos sería:

• Big Five: alta extraversión (Extraversion), baja amabilidad (Agreeableness)
• DISC: Dominancia (D)
• MBTI: ENTJ o ESTP

Contribución dominante según el objetivo

Si bien es cierto que todos los tipos de personalidad pueden, según el contexto, mostrar capacidades diversas, también se puede hablar de contribuciones más probables en cada caso. Según sea el objetivo predominante en cada momento del ciclo adaptativo, unos perfiles tenderán a contribuir más que otros:

Ahora bien, la diversidad cognitiva solo genera valor si los perfiles diferentes interactúan entre sí. No basta con tener un técnico, un social y un visionario en el mismo equipo; es necesario que se conozcan, compartan información y que sus perspectivas se crucen. Estas interconexiones son el catalizador que transforma la diversidad latente en complementariedad activa.

Herramientas prácticas

Autotest de Asertividad

1. Expresa el desacuerdo antes de que se convierta en resistencia. Callar una objeción no la elimina; la transforma en resistencia pasiva. Si ves un problema, plantéalo cuando aún sea manejable. Un desacuerdo expresado a tiempo es una contribución; expresado tarde, es un reproche.

2. Separa la idea de la persona. Cuestionar una propuesta no es atacar a quien la hace. Usa formulaciones que distingan ambas cosas: "La propuesta tiene un riesgo que me preocupa" en lugar de "te equivocas". Esta distinción permite que el otro escuche sin defenderse.

3. Ofrece alternativas, no solo objeciones. Señalar problemas sin proponer caminos genera frustración. Si cuestionas una dirección, acompaña la crítica con al menos una alternativa, aunque sea provisional. Esto transforma el "no" en "¿Y si…?"

4. Acepta el rechazo sin retirarte. No todas tus propuestas serán aceptadas. Cuando esto ocurra, evita dos trampas: el resentimiento silencioso y la retirada emocional. Que rechacen una idea no significa que rechacen tu contribución futura. Sigue presente.

5. Pide que te cuestionen. La asertividad no es solo expresar; también es invitar. Pregunta activamente: "¿Qué veis que yo no veo?" o "¿Dónde puede fallar esto?" Cuando pides crítica, reduces la barrera para que otros la ofrezcan.

6. Distingue urgencia de importancia. En momentos de cambio, la presión por decidir rápido puede silenciar voces discrepantes. Antes de cerrar una decisión, pregúntate: ¿estamos callando objeciones por falta de tiempo o por incomodidad? La prisa mal gestionada es enemiga de la asertividad.

Seguridad psicológica

Amy Edmondson (Harvard Business School) es la investigadora de referencia en seguridad psicológica (Psychological safety). Su definición establece que la seguridad psicológica es la creencia compartida de que el equipo es un lugar seguro para asumir riesgos interpersonales. Es decir, puedo preguntar, cuestionar, proponer o equivocarme sin que ello tenga consecuencias negativas para mi imagen, mi estatus o mi carrera.

La clave está en la "creencia compartida". No es un rasgo individual ni una política de empresa; es una percepción colectiva que se construye (o destruye) interacción a interacción. Por supuesto, aquí son los líderes quienes marcarán el paso, pero, sin duda, los miembros de un equipo y su relación mutua también influyen en esa percepción.

Basándonos en la escala de Edmondson, podemos adaptar siete preguntas aplicables en una conversación estructurada:

• Si cometo un error en este equipo, ¿se utiliza en mi contra?
• ¿Puedo plantear problemas difíciles sin que se me etiquete como "negativo"?
• ¿Se aceptan las diferencias de opinión o se penalizan sutilmente?
• ¿Puedo pedir ayuda sin parecer incompetente?
• ¿Hay personas en el equipo que descalificarían deliberadamente a otras?
• ¿Se valoran mis habilidades y contribuciones únicas?
• ¿Puedo arriesgarme sin sentir que me juego mi posición?

Al responder sinceramente a estas preguntas, tendremos un claro termómetro de seguridad.

Dinámica grupal

• ¿Quiénes hablan y quiénes callan?
• ¿Qué temas generan participación y cuáles generan silencio?
• ¿Cómo se reacciona cuando alguien discrepa?
• ¿Hay risas nerviosas, miradas cómplices o cambios de tema abruptos?

Conclusión

Debemos entender la gestión del cambio como una dinámica a largo plazo que pivota entre momentos de innovación y de consolidación. Para ello hay que crear estructuras que permitan que afloren tanto la creatividad (pensamiento divergente) como la racionalización (pensamiento convergente).

La diversidad cognitiva, entendida como diversas maneras de contemplar la realidad, nos aporta la complementariedad necesaria para comprender y afrontar los retos desde la máxima perspectiva.

En contextos complejos, la diversidad cognitiva se convierte en una ventaja competitiva cuando se combina con la asertividad y la seguridad psicológica. Juntas, permiten a los equipos pasar de la rigidez defensiva al aprendizaje adaptativo.

“La adaptación exige movimiento para ser gradual y asimilable o, de lo contrario, supone un salto al vacío.”

Siguiente paso del modelo

La perspectiva dinámica de la gestión del cambio supone un salto respecto del paso cuarto, centrado en los valores. A partir de ahora, debemos entender la generación de confianza como algo en constante movimiento. El siguiente paso profundiza en esta perspectiva y se adentra en la comprensión de las organizaciones humanas como sistemas, con todo lo que ello implica. Conseguir equipos comprometidos y capaces de autocoordinarse en tiempo real, de manera natural y espontánea, y alineados con la estrategia es la esencia del liderazgo distribuido.

Referencias

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
Harvard Business School

Zamora, R. (2020). Cooperación en complejidad: Cooplexity, un modelo de colaboración en complejidad en tiempos de incertidumbre y cambio. Ricardo Zamora.
ResearchGate

Nota: El ciclo desarrollo-optimización que propongo guarda relación con el concepto de organizational ambidexterity desarrollado por O'Reilly y Tushman, aunque con un enfoque centrado en la confianza como facilitador de las transiciones:

O'Reilly, C. A., III, & Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. Academy of Management Perspectives, 27(4), 324-338. https://doi.org/10.5465/amp.2013.0025