Seis pasos para desarrollar la confianza

Sobre los 6 pasos

Los seis pasos para generar confianza (descargar imagen más grande) proporcionan una hoja de ruta para desarrollar equipos basados en el modelo Cooplexity (Zamora Enciso, 2020), lo que significa cooperación en la complejidad.
La confianza es esencial para impulsar la comunicación, promover la cohesión y mejorar la colaboración. Este modelo se basa en investigaciones exhaustivas y publicadas, con equipos directivos. Propone distribuir el liderazgo en entornos organizacionales complejos, cuando nos enfrentamos a la incertidumbre y la ambigüedad.

¿Qué es el liderazgo distribuido?

El liderazgo distribuido tiene en común con los estilos de liderazgo compartido, de equipo o de servicio en que el enfoque no está en el líder sino en el equipo.
Sin embargo, la diferencia puede estar en cómo alcanzarlo. Mientras que los otros estilos enfatizan fuertemente la perspectiva, el liderazgo distribuido tiene más que ver con la evolución.
El liderazgo distribuido se considera un conjunto de iniciativas colectivas espontáneas e interconectadas. Se relaciona con el talento, la eficacia del equipo y la autocoordinación y se aplica al mundo ágil y las organizaciones líquidas.

Definición de confianza

Implica un cierto nivel de madurez tanto en el líder como en la organización, y cómo lograrlo conecta con la confianza.
Me encanta la definición de confianza acuñada por LaRue Tone Hosmer (Hosmer, 1995) para la teoría organizacional como resumen de diferentes teóricos, que dice:
'La expectativa de un comportamiento positivo que reconozca y proteja los intereses de otras personas, de tal forma que aumente la probabilidad de cooperación y amplíe los beneficios finales dentro de un esfuerzo común o intercambio económico.'

Es situacional

Sin embargo, no existe unanimidad en la definición de liderazgo distribuido. James Spillane, uno de los primeros investigadores, distingue entre liderazgo distribuido, liderazgo colaborativo, liderazgo democrático y co-liderazgo. Insiste en el liderazgo distribuido como una práctica que tiene sentido como la interacción entre los líderes, los seguidores y la situación misma. (Spillane, 2006).
Spillane indica tres elementos esenciales del liderazgo distribuido:

  • El concepto central no es el líder sino la práctica del liderazgo.
  • La práctica del liderazgo se genera por la interacción de los líderes, los seguidores y la situación. Cada elemento es esencial.
  • La situación define la práctica del liderazgo y está, a su vez, determinada por este.

Así, tenemos la situación como primera característica significativa del liderazgo distribuido.

Es emergente

Después de revisar exhaustivamente la literatura sobre liderazgo delegado, democrático, disperso y distribuido, Nigel Bennett identifica tres factores fundamentales (Bennett, Wise, Woods, & Harvey, 2003).

  • La primera se refiere al liderazgo como una propiedad emergente de la interacción entre los individuos de un grupo o red.
  • La segunda sugiere abrir los límites del liderazgo más allá de los líderes convencionales para incluir a otros colaboradores.
  • Finalmente, el tercero se refiere a la distribución del conocimiento entre las mayorías versus la acumulación del este por parte de las minorías.

Propone que si el liderazgo distribuido debe contemplarse como algo diferencial será porque es el producto emergente de la actividad conjunta o concertada de un grupo o red.

Acerca de la ansiedad

Distribuir el liderazgo es sin duda la mejor de las opciones cuando nos enfrentamos a la incertidumbre. Sin embargo, existe una dificultad añadida que depende de nuestra condición humana y que nos empuja a mirar en la dirección equivocada. Se trata de la ansiedad.
¿Cuántas veces hemos sentido ese cosquilleo en el estómago que provoca un cambio personal o profesional, un ascenso, la compra de una empresa, un traslado, un cambio de gerente o simplemente una “sencilla” mudanza?
En un contexto muy cambiante, incluso turbulento, como el actual, la incertidumbre se extiende a todos los ámbitos personales o profesionales. Puede ser generado por la falta de conocimiento, por la incertidumbre de cómo reaccionarán los demás, o por la enorme cantidad de futuros posibles dependiendo de la evolución de las circunstancias. En todos los casos, sin embargo, una cosa es segura: produce ansiedad. Y la ansiedad nos paraliza en el peor de los casos o nos empuja a tomar decisiones orientadas a reducirla.
Por desagradable que sea, en lugar de centrarnos en el síntoma (la ansiedad), debemos fijarnos en el problema que la provoca. Solo así seremos capaces de solucionarlo. Y como no se trata de un contexto cierto ni racional, recomiendo el método de análisis propuesto por Herbert A. Simon (Simon, 1997), que sigue tres fases:

  1. Análisis de las posibles opciones o alternativas.
    Al maximizar este análisis, descubrimos opciones desconocidas o ponemos en valor alternativas que habríamos descartado en un principio.
  2. Anticipación y consideración de las consecuencias de cada opción.
    Hacer esto antes de seleccionar una opción u otra asegura que seamos objetivos.
  3. Establecimiento de un sistema de valores como criterio de selección.
    El criterio definido reordena las opciones según las consecuencias esperadas y no al revés, como sucedería en el caso de tener un conocimiento completo.

Lógicamente, este análisis debe desembocar en la toma de decisiones y, por tanto, en la experimentación. Pero no nos equivoquemos, si experimentamos en lo desconocido, seguramente nos equivocaremos. La clave no es evitar el error; es prevenir las consecuencias catastróficas del error. Por el contrario, el error nos permite aprender, y sabe que asegurará la adaptación que finalmente reducirá la incertidumbre y hará desaparecer la ansiedad.

Los seis pasos

Superado el desenfoque que provoca la ansiedad, si el liderazgo depende de la coyuntura y de la emergencia para ser colectivo, la cuestión crítica es cómo alcanzar ese nivel de madurez que permita su aparición. Una vez más, por supuesto, la respuesta es la confianza.
Aquí, el modelo Cooplexity (cooperación en complejidad), sugiere seis pasos en los que centrarse. No son independientes, pero abordarlos secuencialmente permite a los administradores del cambio concentrar esfuerzos y seguir la evolución.

  1. Gestión de la incertidumbre

Confío en mí mismo
Nadie aprende de la experiencia de los demás. El manejo de la incertidumbre y la reducción de la ansiedad se logra aumentando el conocimiento a través del aprendizaje.

  1. Gestión de relaciones

Confías en mí
Nunca tienes una segunda oportunidad para causar una buena primera impresión. Interactuar significa contactar personas y mezclarse, descubrir las capacidades de los demás y buscar la complementariedad.

  1. Gestión de conflictos

Confiamos en el proyecto
En las situaciones exigentes es cuando debemos ser conciliadores.
Se trata de encontrar nuestro lugar en el grupo y equilibrar las contribuciones y los beneficios entre los miembros para generar una percepción de equidad.

  1. Gestión por valores

Confiamos en la diferencia
Nos comprometemos con lo que compartimos, lo que elegimos libremente y en cuya solución creemos. Actuar con integridad y consistencia determina el ser digno de confianza y saber qué esperar de los otros.

  1. Gestión del cambio

Confiamos en el propósito
Compartir nos enriquece desde la diferencia. Cambia agregando nuevas perspectivas y apreciando las decisiones, el trabajo, la personalidad y los valores de los demás.

  1. Liderazgo compartido

Confiamos en el sistema
La colaboración es un acto voluntario que requiere un cierto grado de independencia. Ésta última permite que todos tengamos éxito en la toma de decisiones locales mientras seguimos una estrategia global definida.

Referencias

Bennett, N., Wise, C., Woods, P., & Harvey, J. A. (2003). Distributed Leadership: a review of literature. Nottingham: NCSL National College for School Leadership, The Open University and the University of Gloucestershire.
Hosmer, L. T. (1995). Trust: The Connecting Link between Organizational Theory and Philosophical Ethics. The Academy of Management Review, 20(2), 379-403.
Simon, H. A. (1997). Administrative Behavior. A study of decision-making processes in administrative organizations. (4 ed.). New York, NY: The Free Pres.
Spillane, J. P. (2006). Distributed Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Zamora Enciso, R. (2020). Cooperación en complejidad. Cooplexity, un modelo de colaboración en complejidad en tiempos de incertidumbre y cambio. Lulu.com.

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