Cuarto Paso del Modelo Cooplexity: Gestión por Valores

Cuarto Paso del Modelo Cooplexity: Gestión por Valores

El cuarto paso del modelo Cooplexity aborda la gestión por valores, creando una auténtica cultura organizacional basada en valores.

Contenido del artículo

El caso de ENDESA Brasil

Seguro que hay alguien de quien te acuerdes por su consistencia humana, por sus valores. Alguien que, en los momentos difíciles, actuaba no tanto de acuerdo con lo fácil ni siquiera con sus propios intereses, sino en consonancia con un objetivo de mayor alcance. En mi caso esa persona es Marcelo Llévenes Rebolledo.

En agosto de 2012 tuve la oportunidad de conocer a Marcelo, quien tuvo en mí un enorme impacto en el ámbito empresarial.

Había sido recientemente nombrado presidente del directorio de Enersis. Era gerente general de Endesa Brasil desde 2002 (Hoy Enel Brasil). Con él, la compañía logró superar la grave crisis hidroeléctrica de 2001, marcada por la escasez de lluvias, la devaluación del real y los racionamientos eléctricos. Bajo su liderazgo, Endesa Brasil compensó la caída del 39% en los resultados, provocada por la sequía y la devaluación, con recortes agresivos de costes, racionalización organizativa y foco en la generación y la distribución. Dio la vuelta a la situación, logrando ingresos netos de R$7.485 millones (+14%), EBITDA de R$2.353 millones (+5%) y lucro neto de R$1.471 millones (+22%), impulsados por una mayor generación hidráulica, ventas de distribución (+7%) y ajustes en activos. Hasta aquí lo que se puede leer en las hemerotecas.

Lo que ya no está publicado y me dejó atónito fue cómo lo hizo. Aquí van unos ejemplos de su peculiar modo de gestión:

• Él se denominaba a sí mismo “Responsable”, no “Gerente”. Cada persona llevaba una identificación con su nombre y foto, pero sin cargo. Los roles no eran importantes; lo importante era de qué se responsabilizaban.
• Hizo instalar una mesa alta sin sillas en su despacho. Encima había un reloj de arena de 10 minutos. Cualquier persona de la empresa estaba autorizada a entrar sin haber concertado una cita y a explicarle lo que quisiera, siempre que no tardara más del tiempo marcado.
• Si alguien llegaba tarde a una reunión, depositaba una moneda en un gran jarro. Cuando estaba lleno, se donaba a causas sociales. Según sus palabras, “No es que los brasileños fueran impuntuales por naturaleza, es que les salía muy barato”.
• En la entrada había un cajón donde la gente podía depositar la prensa diaria o cualquier resto de papel o de cartón. Se acumulaba, se vendía y lo obtenido se destinaba a obras sociales.
• Periódicamente se reunían voluntarios para pintar una escuela de la comunidad o realizar algún trabajo de impacto local.
• Al lado de los ascensores había carteles que invitaban a subir por las escaleras para hacer ejercicio cardiorrespiratorio.

Y así, un sinfín de pequeñas muestras que salpicaban el día a día con un gran enfoque de responsabilidad compartida a nivel personal, empresarial y social. Lo que Marcelo hacía no era gestión por objetivos ni control de procesos, sino crear una auténtica cultura organizacional basada en valores. Era gestión por valores: crear rituales visibles que recordaran cada día el propósito compartido. El reloj de arena no medía el tiempo; medía el respeto. El jarro de las monedas no recaudaba dinero; construía cultura.

Valores

Según Schwartz (1992), los valores son creencias cargadas de afecto que motivan a los individuos y orientan su comportamiento. No se limitan a opiniones o preferencias circunstanciales, sino que actúan como referencias profundas que influyen de manera consistente en la forma en que las personas interpretan la realidad y toman decisiones.

Desde una perspectiva social, los valores representan ideales culturales compartidos: concepciones acerca de lo que una comunidad considera bueno o malo, deseable o indeseable. Estos ideales subyacen a las normas, prácticas e instituciones sociales y contribuyen a definir qué comportamientos se perciben como legítimos o ilegítimos, aceptables o inaceptables, y cuáles se estimulan o se desalientan en cada contexto. De este modo, los valores no solo orientan la acción individual, sino que también hacen posible la coordinación social al generar expectativas compartidas.

En el plano psicológico individual, los valores funcionan como objetivos motivacionales que actúan como principios guía en la vida de las personas. No operan de forma neutral: están estrechamente vinculados a las emociones. Cuando un valor central está amenazado, se activan reacciones emocionales intensas; cuando puede ejercerse libremente, genera bienestar y satisfacción. Así, una persona para la que la independencia es un valor prioritario experimentará frustración o ansiedad ante cualquier intento de limitarla y bienestar cuando puede ejercerla plenamente.

Una característica fundamental de los valores es que trascienden situaciones concretas. Permanecen relativamente estables a lo largo del tiempo y se activan en contextos muy diversos, definiendo para cada individuo qué es correcto o incorrecto, qué está justificado o no y qué merece la pena defender. Además, los valores se organizan de forma jerárquica: no todos tienen el mismo peso, y las decisiones implican, a menudo, priorizar unos frente a otros —por ejemplo, el éxito frente a la justicia—. Es esta jerarquía la que, en última instancia, orienta la actitud y la acción, especialmente en situaciones de incertidumbre o de conflicto.

Del proyecto al propósito

En el paso anterior, el proyecto común funcionaba como un marco de acuerdos: un espacio en el que equilibrar intereses legítimamente distintos mediante compensaciones y reciprocidad. Era suficiente para mantener la cohesión, pero no para sostenerla a lo largo del tiempo ni para inspirar un compromiso profundo.

Cuando los valores entran en juego, el proyecto se transforma en propósito. Ya no se trata solo de qué hacemos juntos, sino de por qué lo hacemos. El propósito no sustituye al proyecto; lo eleva. Le da sentido, dirección y capacidad de permanencia más allá de las circunstancias.

Un equipo que comparte un proyecto puede coordinarse. Un equipo que comparte propósito puede autocoordinarse. Esta es la diferencia esencial: el propósito actúa como criterio de decisión cuando nadie está mirando, cuando no hay tiempo para consultar, cuando la situación es ambigua. Es el código interno que permite actuar con coherencia sin necesidad de instrucciones.

El nivel de cohesión se resume en una frase: "Queremos hacerlo". En el paso 3, ese "querer" nace del acuerdo. En el paso 4, nace del significado.

Confianza y compromiso

Las dimensiones

En el eje horizontal, identifica los actores involucrados en la interacción.

• Individuos = actores que mantienen su espacio de decisión independiente. La acción es individual, aunque haya múltiples actores.
• Equipos = múltiples actores cuya acción se aglutina y pasa a ser colectiva. Es un conjunto que actúa como unidad.

En el eje vertical identificamos el criterio que guía la acción.

• Intereses entendidos como actividades o temas que capturan nuestra atención y nos motivan a actuar.
• Valores entendidos como principios o ideales profundos que guían nuestras metas.

Ambos ejes, actores y criterio de acción, deben entenderse más bien como dinámicas que como estados.

Desde esta perspectiva, según cómo se gestionen la confianza y el compromiso, el sistema puede evolucionar hacia formas más maduras de colaboración o, por el contrario, deslizarse de nuevo hacia lógicas de mera coalición o incluso de competición. El gráfico no describe posiciones fijas, sino movimientos posibles en un proceso evolutivo de la acción colectiva.

Los cuadrantes

Las coaliciones son acuerdos formales y esfuerzos independientes con beneficios compartidos, como las asociaciones de conveniencia. Suponen la primera y más simple aproximación a niveles superiores de cooperación y colaboración. Las coaliciones son frágiles: se revisan o se ajustan con frecuencia a medida que cambian los intereses. Esto, en ocasiones, provoca que su vida útil sea breve, en cuyo caso hablaríamos de meras alianzas temporales.

La cooperación se asocia con la reciprocidad directa y con intereses paralelos que se compensan. Se define como un trabajo paralelo o independiente orientado a un objetivo común, con reciprocidad directa, roles claros y la compensación como clave para alinear intereses sin daño mutuo. Es lineal, concreta, orientada a un objetivo. En el trabajo cooperativo, las tareas se subdividen entre los miembros y cada uno trabaja por separado. La coordinación es importante en cuanto a quién hace qué, cómo y en qué momento.

La colaboración implica múltiples actores, con interacciones complejas, voluntarias y espontáneas, que, a partir de sus acciones colectivas, generan resultados impredecibles. Requiere interacción profunda, toma de decisiones compartida y creatividad colectiva. Exige un mayor compromiso e interacción continuas y conduce a soluciones innovadoras que mantienen un equilibrio entre los intereses individuales y los comunes. Ese compromiso, acompañado de la sensación de equidad que resulta del equilibrio de intereses, se sustenta en valores compartidos que sirven como criterios de decisión. Es un proceso de creación entre dos o más personas, con habilidades complementarias que interactúan para generar un entendimiento común que ninguno de ellos había poseído anteriormente ni hubiera podido llegar a tener por sí solo. Es un proceso de creación en el que el resultado es el producto emergente de la interacción.

La evolución

En el proceso de evolución de la colaboración, las relaciones colectivas no cambian de forma abrupta, sino que se desplazan progresivamente en función de dos variables clave: el criterio que guía la acción (intereses o valores) y el nivel de compromiso de los actores implicados.

Cuando los individuos interaccionan entre sí en base en sus intereses personales, generan desconfianza y reacciones de prevención que fácilmente degeneran en competición. Aquí, la lógica de suma cero y la desconfianza dificultan cualquier forma de acción colectiva sostenida. La coordinación se debilita porque cada actor prioriza su beneficio inmediato, incluso a costa del sistema.

Cuando estos intereses son coincidentes entre varios individuos o entre grupos de interés común, pero el compromiso sigue siendo limitado, el vínculo tiende a materializarse en forma de coalición. En este estadio, los actores cooperan a un nivel muy básico y siempre porque sus intereses coinciden temporalmente, pero mantienen una lógica esencialmente instrumental. La relación es funcional y útil, aunque frágil: en ausencia de compromiso, basta con que cambien las condiciones para que la Coalición se disuelva.

El paso decisivo se produce cuando el criterio que guía la acción deja de ser exclusivamente el interés y pasa a ser el valor. En ese momento, compartir valores genera confianza, ya que hace más predecible el comportamiento de los demás y aumenta la sensación de seguridad y de reciprocidad. En este contexto aparece la cooperación: un trabajo paralelo, con roles claros y reciprocidad directa, orientado a un objetivo común. La cooperación permite avanzar de forma eficiente, pero mantiene una interdependencia limitada; cada actor conserva su espacio de decisión y responsabilidad.

Finalmente, cuando los valores compartidos se combinan con un alto nivel de compromiso, el sistema entra en el ámbito de la colaboración. Aquí, los equipos ya no solo aplican valores preexistentes, sino que los generan y refuerzan a través de su propia acción colectiva. Las interacciones se vuelven más profundas, las decisiones se comparten y los resultados emergen de manera no lineal e impredecible. La colaboración no elimina los intereses individuales, sino que los integra en un marco común que permite sostener la acción colectiva en entornos complejos.

Herramientas prácticas

Indicadores

Hay señales que permiten identificar en qué cuadrante se encuentra un equipo:

• Competición: decisiones unilaterales, información como poder, culpabilización.
• Coalición: reuniones transaccionales, "qué gano yo", revisiones frecuentes de acuerdos.
• Cooperación: roles claros, reciprocidad esperada, coordinación eficiente.
• Colaboración: ideas emergentes, decisiones compartidas, "nosotros" como sujeto.

Dar el primer paso

Una vez que aparece la señal de alarma de un indicador, el cambio hacia una gestión basada en valores debe construirse con la práctica, en los gestos, en las decisiones cotidianas. No ocurre solo por acuerdos formales ni por declaraciones corporativas reflejadas en presentaciones. Los líderes deben dar el primer paso.

“La única forma de generar confianza es dándole al sistema una razón para confiar.”

Y ese primer paso siempre es una decisión generosa. No se trata de ingenuidad, sino de inteligencia sistémica: mostrarle al entorno que se puede confiar en uno. Y eso abre la puerta para que otros también actúen desde los valores.

La perspectiva sistémica: interdependencia

Cuando entendemos que nuestras acciones impactan al resto y que el bienestar del conjunto determina nuestro propio bienestar, el sistema cambia de lógica:

• Ya no se trata de ganar.
• Se trata de sostener un espacio común en el que todos podamos desarrollarnos.

Aquí la visión sistémica no es teoría: es avance. En este contexto, los valores son el lenguaje que permite que la interdependencia sea virtuosa.

Claves prácticas

• Visibilizar los valores en acción: no basta con enunciarlos; hay que mostrarlos en decisiones reales, identificar situaciones y ejemplos, y hacerlos públicos.
• Celebrar los comportamientos coherentes: premiar no solo los resultados, sino también los intentos, las actitudes, las aproximaciones.
• Modelar desde el liderazgo: quien ocupa posiciones de referencia debe ser coherente con los valores, incluso cuando ello implique sacrificio.

Al igual que hizo Marcelo Llévenes, cada una de sus prácticas —el reloj de arena, las donaciones, el voluntariado— era una manifestación concreta de valores en acción. No eran políticas corporativas; eran rituales que hacían visible un propósito compartido.

Conclusion

Cuando las organizaciones se alinean con la misión y los valores, se incrementa el compromiso y, con él, la innovación y la generación de sinergias que multiplican la productividad.

Desde una perspectiva individual, compartir los valores mejora la comunicación, la colaboración y el sentido de identidad de los equipos y genera una cultura cohesionada en la que las personas se sienten reconocidas y valoradas.

Cuando los miembros y la organización comparten valores, se refuerzan la coordinación, la comprensión mutua y la efectividad del equipo, lo que crea un contexto propicio para comportamientos colaborativos.

La confianza mutua entre los colaboradores y la organización se traduce en conductas prosociales, es decir, en interacciones que fomentan la colaboración.

“Gestionar por valores es liderar con coherencia, generar cultura y crear un sistema que se cuida a sí mismo.”

Siguiente paso del modelo

La gestión por valores ya es, de por sí, un nivel muy alto de valor añadido para el equipo y la organización. Una organización cohesionada en torno a un propósito puede empezar a rendir con excelencia aprovechando la capacidad de los colaboradores que interactúan entre sí para identificar oportunidades o hacer frente a desafíos. Sacar partido a todas las individualidades que, con respeto y aceptación, son capaces de complementarse y alinearse en torno a la estrategia común será el centro de la gestión del cambio, el quinto paso del modelo Cooplexity.

La innovación, el cambio y la transformación requieren de voluntades alineadas que, gracias a la confianza, superen la percepción de riesgo y eviten resistencias.

Referencias

Schwartz, S. H. (1992). Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries. Advances in Experimental Social Psychology, 25, 1-65.
The Pennsylvania State University

Zamora, R. (2020). Cooperación en complejidad: Cooplexity, un modelo de colaboración en complejidad en tiempos de incertidumbre y cambio. Ricardo Zamora.
ResearchGate