Primer Paso del Modelo Cooplexity: Gestión de la Incertidumbre

El primer paso del modelo trata sobre cómo debemos gestionar la incertidumbre y la ansiedad que la acompaña.

¿Recuerdas tu primer día de trabajo? Estás emocionado, pero sientes mariposas en el estómago. Te han explicado la empresa, tu puesto y el equipo. Sí, es cierto, pero al llegar a tu escritorio, sientes un vacío.

Esa sensación se repite con los cambios importantes: un ascenso, un cambio de equipo, una reestructuración, un nuevo cliente importante. Incluso los altos ejecutivos, los directores ejecutivos y los presidentes la experimentan. Al fin y al cabo, todos somos humanos.

Toda situación de incertidumbre se asocia con una sensación de inquietud y ansiedad; es inevitable. Pero ¿de dónde viene exactamente esa sensación? La incertidumbre se manifiesta de diversas maneras.

Tipos de incertidumbre

La incertidumbre se manifiesta de varias formas.

Por falta de información: no sabemos qué hacer porque nos faltan datos.
Por imprevisibilidad en las personas: no sabemos cómo reaccionará alguien, cómo actuará un equipo ni qué decidirá un cliente.
Por exceso de opciones e interconexiones: no sabemos qué consecuencias tendrá cada acción porque todo está interrelacionado.

En todos los casos, el denominador común es la sensación de pérdida de control.

Impacto de la Ansiedad en Decisiones

El primer desafío al que se enfrenta una persona ante una situación de cambio es la sensación de inseguridad, la ausencia de una línea de actuación preferente frente a otras o incluso la falta de criterio para escoger una u otra. La incertidumbre no nos paraliza por falta de información, sino por la ansiedad que nos genera. Todo proceso de cambio comienza con un primer obstáculo: la inseguridad. Esa sensación difusa que aparece cuando no hay una línea clara de actuación o incluso falta el criterio para escoger entre varias alternativas.

Este hecho produce ansiedad y genera una situación de inestabilidad emocional que, en algunos casos, puede conducir al colapso en la toma de decisiones. El problema de la ansiedad es que nos distrae del objetivo y centra el esfuerzo cognitivo en encontrar cómo reducirla. Las decisiones derivadas de situaciones de ansiedad buscan reducirla, incluso a sabiendas de que no son del todo acertadas.

Es como el chiste del borracho que busca sus llaves debajo de una farola y, cuando le preguntan por dónde las perdió, señala a lo lejos. La persona que preguntaba se extraña y le interpela por qué las busca bajo la farola. El borracho contesta entonces que es allí donde tiene luz. La decisión no busca resolver el problema, sino reducir la ansiedad, dando una falsa sensación de seguridad. De alguna manera anula los síntomas.

La incertidumbre no solo puede referirse a la falta de información, sino que también se relaciona con las personas y con la expectativa sobre la opinión, actuación, reacción o decisión de una persona.

Un tercer caso es el relacionado con la cantidad de posibles opciones que puede tener una decisión, con la cantidad de posibles consecuencias de cada una o con la cantidad de interconexiones que hacen imposible prever un comportamiento o esperar un resultado con una probabilidad razonable.

Este último caso está estrechamente relacionado con el resultado de las interacciones humanas. Cada persona puede tener una perspectiva y un contexto de análisis diferentes. Puede tener mayor o menor conocimiento sobre una materia. Puede tener intereses o motivaciones diversas. Puede, en definitiva, querer influir en una decisión en una u otra dirección. El resultado de la interacción de todas las personas es la creación de la realidad en tiempo real.

Con el tiempo, es posible explicar lo decidido o lo ocurrido si miramos hacia el pasado y analizamos las causas y los condicionantes. Es lo que se denomina coherencia retrospectiva. Sin embargo, si miramos al futuro, la posibilidad de anticipar el resultado se vuelve muy difícil y, en ocasiones, imposible.

En las ciencias de la complejidad y la teoría de sistemas hablamos de comportamientos emergentes, precisamente aquellos que surgen de las interacciones entre múltiples elementos del sistema. Son el resultado de la multiplicidad de interacciones y del acoplamiento de distintas fuerzas.

Sobre la solución

Cuando el conocimiento existe, basta con obtenerlo por el medio adecuado. Puede ser mediante la consulta a expertos, asesores o consultores. Puede ser la por realización de cursos o la colaboración con universidades u organismos especializados. Puede deberse a la contratación de personal con capacidades o conocimientos relacionados. Puede deberse a la compra de una empresa que ya los tenga. Pero en ningún caso existe posibilidad alguna de hacer nada de lo anterior si el conocimiento no existe previamente. En ese caso, será necesario generar ese conocimiento mediante la experimentación, la prueba y el error.

Es cierto que, pasado algún tiempo, alguien mirará hacia atrás y dudará de la rentabilidad de los esfuerzos realizados o de los pasos dados. Siempre es fácil juzgar el pasado con los conocimientos del presente. Sin embargo, habrá sido necesaria la proactividad y la entereza para tomar decisiones, en algunos casos basadas solo en intuiciones.

Un factor clave en este proceso será la tolerancia al error, tanto a nivel individual como cultural. De sobras es sabido que las personas, en especial las más perfeccionistas, generan una cierta aversión al error y tratan de evitar situaciones que potencialmente lo generen. Lo mismo ocurre en algunas organizaciones, donde culturalmente se penaliza el error y, como consecuencia, la experimentación.

Pero sin experimentación no hay innovación ni adaptación al cambio ni liderazgo. Y dado que los contextos empresariales, sociales, políticos y económicos están en constante cambio, sin experimentación, al final, no hay supervivencia.

Dimensiones

Dimensión Personal

La primera dimensión de esa tolerancia al error es la personal. Uno debe conocerse y tener suficiente confianza en sí mismo como para saber que, independientemente de los errores que pueda cometer, normalmente es la inacción de la que más nos arrepentimos.

Es al caminar cuando me voy encontrando con los obstáculos y los puedo sortear. Sin movimiento no hay posibilidad de adaptación. El error debe reinterpretarse como el peaje obligado del aprendizaje, sin el cual no se genera el conocimiento que reduce la incertidumbre.

El desarrollo personal, el coaching, la psicología positiva o los ejercicios de la Terapia Racional Emotiva Conductual (REBT) del Dr. Albert Ellis pueden ser de gran ayuda.

Dimensión Cultural

La segunda dimensión, la cultural, está relacionada con la manera de entender y hacer de una organización. Del mismo modo que el perfeccionismo, por poner un ejemplo, puede ser motivo de colapso, una cultura con un fuerte juicio y poca transigencia ante el error o la crítica termina en inacción. En ese contexto es mucho más seguro para el individuo mantenerse al margen que apostar por el cambio. Es cierto que, a largo plazo, esta inacción acabará pasando factura a título colectivo y también a título individual, pero en este caso el corto plazo tiene un peso mayor en la decisión. De alguna manera, el perjuicio queda claramente identificado y uno es consciente de su coste, sus implicaciones y sus consecuencias.

Por el contrario, los beneficios de comprometerse, contribuir y asumir responsabilidades son solo teóricos, no necesariamente proporcionales al riesgo y nunca inmediatos. Considerando que la dirección de las organizaciones es el factor fundamental para la generación de una cultura determinada, el compromiso de la cúpula con un enfoque innovador debe ser muy claro.

¿Cómo puede un líder cambiar la cultura de su equipo hacia una mayor tolerancia al error? Imagina la siguiente situación: el líder microgestiona porque cree que los miembros de su equipo no están comprometidos. Estos, a su vez, evitan tomar decisiones porque perciben el riesgo. Aquí, podemos combinar dos herramientas:

Círculo Virtuoso de Experimentación.

El líder y los miembros del equipo acuerdan el objetivo, el diagnóstico y el resultado deseado. El líder establece los parámetros de evaluación para medir el éxito, pero son los miembros del equipo quienes exploran las opciones de acción, anticipan su impacto, definen los criterios de desempeño e implementan la decisión. Al identificar el impacto de la decisión en los parámetros, los miembros del equipo reciben la retroalimentación necesaria para realizar ajustes.

Etapas de Progreso en Delegación.

El líder y los miembros del equipo acuerdan una tabla de delegación de cinco niveles: desde seguir instrucciones precisas, pasando por proponer opciones, recomendar una acción o actuar e informar, hasta decidir de forma autónoma. De esta manera, se establece un método público, objetivo y conocido que sirve como punto de referencia, brinda seguridad a ambas partes y elimina la necesidad de una interpretación humana inmediata.

La combinación de ambas herramientas permite que el equipo experimente dentro de límites claros, mientras el líder mantiene la visibilidad sin necesidad de intervenir en cada decisión.

Herramientas

Ante estos problemas hay varios elementos que serán de gran ayuda.

Capacidad de adaptación

"La estrategia importa, pero cuando los vientos cambian, la supervivencia depende de la rapidez con la que podamos ajustar las velas."

No se trata de tener la solución de entrada, ni mucho menos la trayectoria de éxito definida. Se trata de tener la capacidad de modificar el statu quo cuando las circunstancias así lo requieren. Independientemente del esfuerzo realizado en el análisis de la extensión y la profundidad del impacto de nuestras decisiones, en un contexto complejo siempre habrá un cierto margen de error. Es más, muchas soluciones aparecerán como alternativas válidas, lo que denominamos óptimos locales. Lo que difícilmente habrá será una solución que aporte seguridad absoluta (lo que sería un óptimo global).

Todo esto tiene una enorme relevancia a la hora de diseñar políticas o tomar decisiones, porque debemos dotarnos de un margen de actuación suficiente y flexibilidad de cambio para una rápida reorientación. No implica necesariamente que se deba variar la estrategia de acción, pero sí que se deba dotar de los mecanismos necesarios para asegurar esa flexibilidad. De lo contrario, fuertes inversiones, costes fijos elevados o un endeudamiento excesivo pueden limitarla.

Un caso paradigmático es el de WeWork, una de las mayores empresas de coworking del mundo. Su modelo de negocio se basaba en firmar contratos de arrendamiento a largo plazo de grandes superficies de oficinas, que luego subarrendaba como espacios flexibles de trabajo. Cuando la pandemia de la Covid-19 aceleró el teletrabajo y vació buena parte de esos espacios, la compañía se encontró atrapada en unos compromisos inmobiliarios y financieros muy rígidos: en 2023 se declaró en bancarrota con cerca de 19.000 millones de dólares en deuda, y solo pudo recuperar margen de maniobra tras renegociar o cancelar una parte significativa de sus alquileres, reduciendo más de 12.000 millones en obligaciones futuras de renta. Este tipo de fuertes inversiones y costes fijos ilustra cómo, en entornos complejos, la falta de flexibilidad estructural puede limitar gravemente la capacidad de adaptación estratégica.

En cambio, un caso que conocí personalmente es el de la capacidad de producción y de respuesta de Inditex, con marcas como Zara a la cabeza. Es ampliamente conocido que sus tiendas reciben reposiciones varias veces por semana y que, gracias a una red logística muy integrada, los pedidos desde los puntos de venta pueden servirse en plazos de pocos días. ¿Cómo es posible esa velocidad de adaptación? Inditex asegura el suministro de materias primas clave, como los tejidos, mediante compras anticipadas a largo plazo y organiza la producción en lotes con distintos niveles de acabado. De este modo, cuando hay que fabricar, el proceso es muy rápido porque se completa a partir de prendas o tejidos ya semielaborados, y cuando no hay que fabricar, el riesgo de excedentes y mermas se reduce significativamente.

Coste del error

"Experimenta libremente, pero sé siempre dónde deben detenerse las fichas de dominó."

Una organización ha de poder permitir la experimentación, pero, a la vez, asegurar que las decisiones sigan la estrategia. Deben existir espacios para la creatividad y la innovación y, a la vez, mecanismos de control y corrección.

Si los límites son muy amplios (lo que llamamos sistemas abiertos), la divergencia puede convertir la creatividad en improductiva. Sí, por el contrario, los límites son muy estrechos (sistemas cerrados); la disciplina puede limitar tanto las decisiones que pierden toda capacidad de innovación. Ante la incertidumbre, es obvio que no podemos definir con exactitud los límites de la experimentación, precisamente porque nos falta conocimiento. Si no hay experimentación, está claro que no habrá generación de conocimientos y no saldremos del bucle de la ignorancia.

Por el contrario, si los límites son muy laxos, correremos el riesgo de que experimentos o decisiones arriesgados comprometan la supervivencia de la organización. La respuesta sobre qué margen permitir, o incluso facilitar, no es clara y nunca lo será, precisamente por esa falta de seguridad. Lo que sí está claro es que el límite debe ser un coste del error excesivo o que ponga en riesgo la supervivencia que precisamente tratamos de asegurar.

Identificación de alternativas

“Aparecen más caminos cuando dejamos de buscar el único ‘correcto’."

Explorar alternativas comienza cuando dejamos de buscar la respuesta perfecta y empezamos a mapear las múltiples opciones posibles. Cada nueva opción que descubrimos amplía nuestro campo de visión y reduce la ilusión de que solo existe un camino correcto.

Algo con lo que me encuentro con frecuencia es con directivos que buscan seguridad ante decisiones complejas o llenas de incertidumbre. Sí, empujados por la presión de obtener resultados, fuerzan los límites a los que nos referíamos antes; obtienen justo lo contrario de lo que buscan. La solución pasa por dedicar un esfuerzo intencionado y consciente a la búsqueda de alternativas, con el fin de ampliar las opciones y evitar la simplificación. El problema es que, en contextos complejos, no podemos conocer las opciones de decisión que tenemos a nuestro alcance precisamente por la falta de conocimiento.

En este caso, propongo que el proceso de toma de decisiones se inspire en la racionalidad procedimental de Herbert Simon. Ganó el Premio Nobel de economía en 1978 precisamente por su investigación sobre el proceso de toma de decisiones en las organizaciones económicas. Hace referencia a la forma en que las personas toman decisiones, centrándose no en el resultado final de la decisión (qué se decide), sino en el proceso mediante el cual se llega a esa decisión (cómo se decide). Esta perspectiva surge como una crítica a la racionalidad clásica o “sustantiva”, que asume que los agentes siempre eligen la opción óptima utilizando toda la información disponible y sin limitaciones cognitivas.

Secuencia	Racionalidad sustantiva	Racionalidad procedimental
1.- Identificación	Relación de opciones conocidas.	Identificación de nuevas alternativas.
2.- Consecuencias	Previsión del resultado óptimo.	Análisis de consecuencias.
3.- Criterio	Criterio de maximización de utilidad o beneficio.	Establecimiento de un criterio de decisión.
4.- Decisión	Selección de la mejor opción posible (óptima).	Toma de la decisión.

Análisis inverso

"Para encontrar el camino en la complejidad, empieza por el destino y retrocede."

Tener una visión significa vislumbrar el destino deseado, incluso cuando el camino aún es desconocido. Mantener la mirada fija en esa visión nos ayuda a dar los pasos necesarios para alcanzarla, incluso cuando parezcan ilógicos.

El análisis inverso, por último, puede ayudarnos en el caso de la incertidumbre generada por múltiples opciones y relaciones. De la misma manera que los comportamientos emergentes tienen coherencia retrospectiva pero no se pueden prever, el análisis inverso trata de establecer una estrategia de acción iniciando el análisis por la consecuencia deseada, no por las opciones existentes. Se trataría de identificar de manera exhaustiva y detallada el output deseado y preguntarse qué causa directa lo provocaría.

Como la respuesta todavía se situará lejos de la realidad actual, habrá que repetir la pregunta una y otra vez hasta llegar a la situación actual. En cada tramo, la causa pasa a ser el efecto y rehacemos la pregunta, identificando una nueva causa y así sucesivamente. Sería como realizar un diagrama de Ishikawa al revés. Si al final del camino se termina en una opción posible, ya estaría definido el recorrido de la decisión. En caso contrario, habría que ver cómo superar los obstáculos o, en el peor de los casos, no avanzar en el intento.

Veamos el siguiente ejemplo. Imaginemos a una responsable de atención al cliente que recibe un encargo difuso: "mejora la experiencia del cliente". El análisis directo la paraliza: ¿por dónde empezar sin presupuesto, sin equipo ni métricas? El análisis inverso cambia la pregunta. En lugar de "¿qué puedo hacer?", se pregunta: "¿cómo sería el éxito?" Define el resultado: "El NPS sube 15 puntos en seis meses". Luego retrocede: ¿qué lo causaría? Que los clientes perciban respuestas más rápidas. ¿Y eso? Haber identificado los tres problemas principales. ¿Y eso? Haber analizado reclamaciones y entrevistado a 10 clientes clave. ¿Y eso? Una conversación con su jefe para reorganizar las prioridades. El proyecto imposible se convierte en una llamada que puede hacerse esta tarde.

Conclusión

Liderar en la incertidumbre es liderar sin garantías.

El liderazgo en entornos complejos exige aceptar que no todo está bajo control. Requiere humildad para no tener todas las respuestas, valentía para actuar sin certezas y flexibilidad para corregir cuando sea necesario.

Liderar en la complejidad es liderar en equipo.

La reflexión inmediata ante un entorno complejo es que la capacidad individual se ve desbordada y necesita complementarse. Empoderar y delegar será crítico para llevar la capacidad de decisión al nivel más cercano posible a la necesidad, de modo que se generen bucles de retroalimentación que permitan juzgar el acierto de las decisiones o evaluar las correcciones a implementar. Es vital que los equipos compartan el diagnóstico, el objetivo y la estrategia de soluciones, aunque las herramientas o técnicas puedan variar según el conocimiento o la capacidad de los actores.

Y lo más importante, requiere crear culturas en las que el error no se penalice, sino que se aproveche como parte del aprendizaje.

Siguiente paso del modelo

No es casualidad que la gestión de la incertidumbre sea el primer paso del modelo. Sin un mínimo de seguridad, no es posible ninguna evolución de la relación. Mientras haya percepción de riesgo, nuestro esfuerzo se dedica por entero a cubrirlo. Es una regla biológica que no podemos evitar.

Eso sí, una vez cubierto, da paso a interactuar con otros, a relajar la individualidad y a socializar; será el segundo paso: la gestión de las relaciones.

Lecturas y recursos adicionales

Zamora, R. (2020). Cooperación en complejidad: Cooplexity, un modelo de colaboración en complejidad en tiempos de incertidumbre y cambio. Ricardo Zamora.

https://www.researchgate.net/publication/363771546_COOPERACION_EN_COMPLEJIDAD