Más allá de VUCA: el nuevo escenario CUTE

Imagen: Fotografía de una telaraña de la Dra. Helen Kara, utilizada bajo licencia Creative Commons Atribución 4.0 Internacional (CC BY 4.0).
Fuente: https://helenkara.com/2015/07/28/data/

Más allá de VUCA: el escenario CUTE

Trabajo con varios clientes del sector vitivinícola. Cuando hablamos de su situación de mercado, la percepción suele ser la misma: preocupación mezclada con desconcierto. Identifican problemas en todas las direcciones y ninguna de las soluciones habituales parece encajar.

El cambio climático afecta tanto la cantidad como la calidad de la producción. Los consumidores más jóvenes prefieren la cerveza. Los restaurantes están subiendo los precios del vino, convirtiendo las mejores botellas en algo prohibitivo. El alcohol se percibe cada vez más como perjudicial para la salud.

Cada problema, abordado de forma aislada, podría estar vinculado a soluciones específicas: comprar terrenos en zonas más altas o más frías, producir vinos más jóvenes con menor graduación alcohólica, negociar acuerdos de descorche con restaurantes y asociar el vino con momentos de conexión social.

Pero al analizar el panorama general, surge algo más. Quizás estemos presenciando una transformación cultural más profunda, en la que los vinos añejos, las catas expertas y las marcas serias se enfrentan a un cambio de paradigma.

De ser así, las soluciones locales tendrán un impacto limitado. Lo que se necesita es una transformación organizativa completa en todos los niveles, que requiere comunicación, compromiso y coordinación.

Hay un nombre para este tipo de contexto y un marco para gestionarlo.

Cooplexity es una palabra compuesta que significa “Cooperación en Complejidad”. Describe tanto el contexto como la solución. El modelo Cooplexity ofrece un camino de seis pasos para construir la confianza que facilita la colaboración genuina, pero antes de recorrerlo, necesitamos comprender el terreno.

Contenido del artículo

Escenario CUTE

El entorno actual, más allá de VUCA, puede comprenderse a través de cuatro dimensiones interconectadas:

Complejo
Múltiples variables interactúan simultáneamente, generando interdependencias que ningún individuo, rol o sector aislado puede comprender ni gestionar por completo. Los resultados surgen de las interacciones, más que de relaciones lineales de causa y efecto.

Incierto
El futuro no puede predecirse con fiabilidad, no solo respecto de lo que sucederá, sino también de qué opciones importan, cómo actuarán los demás y qué criterios deben guiar las decisiones. La incertidumbre surge de la ausencia de referencias compartidas y de expectativas estables.

Transversal
Las capacidades, el conocimiento y la influencia trascienden las fronteras tradicionales. Roles, disciplinas, organizaciones e industrias se superponen, creando densas redes de dependencia mutua en las que las acciones se propagan rápidamente e involuntariamente.

Efímero
La combinación de complejidad, incertidumbre y transversalidad genera una sobreoferta masiva de acciones, mensajes e iniciativas. La visibilidad se vuelve escasa, la atención efímera y el impacto frágil.

Estas cuatro dimensiones no operan de forma aislada. Se refuerzan mutuamente y crean un entorno en el que los enfoques de gestión tradicionales (basados en la predicción, el control y la experiencia aislada) obtienen sistemáticamente resultados inferiores.

De VUCA y BANI a CUTE

Desde mi perspectiva, el modelo VUCA, propuesto en 1987 por la Escuela de Guerra del Ejército de EE. UU. optimiza la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre, con una respuesta típica de mejor análisis y de decisiones más rápidas. El modelo BANI, propuesto en 2020 por el Instituto para el Futuro (IFTF), optimiza la supervivencia psicológica mediante una respuesta típica de resiliencia, protección y autorregulación. Sugiero el modelo CUTE para el contexto actual, centrado en optimizar la eficacia colectiva mediante la confianza, la cooperación y la autocoordinación.

Estos tres marcos reflejan distintas maneras de interpretar la incertidumbre y la complejidad. Pero existe una distinción más profunda.

El modelo VUCA y el modelo BANI describen el entorno y sus efectos. El modelo CUTE va más allá: también señala la única respuesta viable.

En un mundo complejo, incierto, transversal y efímero, la amabilidad, la generosidad y la cooperación no son decisiones morales, sino necesidades sistémicas. Cuando estamos profundamente interconectados y dependemos mutuamente, las estrategias egoístas tienden a intensificar la competencia, reducir las opciones disponibles y destruir la confianza. En cambio, los comportamientos cooperativos amplían el margen de soluciones, preservan la diversidad y permiten que surjan nuevas posibilidades.

El objetivo no es el autosacrificio, sino el equilibrio: preservar las preferencias individuales y aceptar renuncias parciales en favor de los demás, lo que permite la coordinación sin uniformidad y la colaboración sin perder autonomía.

¿Por qué ahora?

El cambio no es nada nuevo. Las sociedades y organizaciones humanas han experimentado profundas transformaciones en el pasado. La cantidad, la velocidad y el impacto del cambio han alcanzado niveles extremos en épocas anteriores.

Lo que es diferente hoy en día no es el cambio en sí, sino cómo interactúan. Las transformaciones están profundamente interconectadas, al igual que las reacciones a ellas. Estas interacciones producen resultados contradictorios, amplifican las disrupciones y generan efectos sistémicos que no pueden comprenderse ni gestionarse de forma aislada.

Consideremos las principales fuerzas que están transformando las empresas y la sociedad: la transición energética, la aceleración digital, el reajuste geopolítico, los cambios demográficos y la búsqueda de un propósito en el trabajo. Cada una puede analizarse como un desafío independiente, con sus propios expertos, marcos y soluciones. Pero si observamos con más atención, surge un patrón común.

La transición energética no es solo un problema ambiental; transforma simultáneamente las cadenas de suministro, las necesidades de talento, las expectativas de los clientes y el panorama regulatorio. La transformación digital no se limita a los departamentos de TI, sino que redefine los modelos de negocio, las habilidades y las barreras competitivas en todas las funciones. Los cambios geopolíticos no solo afectan al comercio internacional, sino que también alteran las decisiones de inversión, las estrategias de colaboración y el cálculo de riesgos a todos los niveles.

Ninguno de estos desafíos puede resolverse con un solo departamento, una sola experiencia o un solo responsable de la toma de decisiones. Cada uno genera un efecto dominó que trasciende las fronteras organizacionales. Y cada uno opera bajo una presión temporal que vuelve obsoletas las soluciones de ayer antes de que se implementen plenamente.

Este es el patrón común: no se trata de crisis separadas que requieren respuestas distintas, sino de diferentes expresiones del mismo contexto sistémico: un contexto complejo, incierto, transversal y efímero.

La consecuencia práctica es clara: las respuestas competitivas y aisladas escalan mal. En un mundo CUTE, las organizaciones solo se mantienen eficaces si aumentan su capacidad de confianza, cooperación y autocoordinación, no como ideales culturales, sino como necesidades operativas.

La incertidumbre ha llegado para quedarse

La forma más simple de incertidumbre es consecuencia de la falta de información o de conocimiento. Sin embargo, la incertidumbre es más problemática cuando surge de la gran cantidad de opciones, lo que dificulta la confianza al tomar decisiones. Ambos casos producen confusión e inseguridad. También generan ansiedad, una peligrosa compañera, ya que nos induce a tomar decisiones que reducen la sensación en lugar de las que debemos tomar. Los seres humanos somos perceptivos, y reducir la sensación de ansiedad puede aliviar temporalmente, pero no resolver el problema subyacente. Afortunadamente, el pensamiento sistémico nos indica qué hacer.

Emergencia

Evolución

Distinción

Estructura

Cuando el diagnóstico correcto no es suficiente

Hace años, tuve la oportunidad de colaborar con EMI España. En aquel momento, el mercado comenzaba a virar hacia el streaming. La principal fuente de ingresos de la compañía era la venta de CD. Apenas obtenían ingresos de los conciertos, a menos que estos impulsaran las ventas físicas.

En los talleres, todos los participantes eran plenamente conscientes de la situación y su diagnóstico era acertado. Sin embargo, al buscar soluciones, no se ponían de acuerdo. Se enfrentaban a un dilema imposible: imponer condiciones a los ingresos de los conciertos suponía el riesgo de perder a artistas importantes, pero seguir dependiendo de las ventas de CD, mientras el streaming crecía, significaba ver cómo su negocio principal se erosionaba. Cualquier opción generaba fricción en otros ámbitos.

Finalmente, EMI se disolvió y fue adquirida por Universal Music Group y Sony/ATV. El problema más grave es que la compañía no supo adaptarse, a pesar de conocer las causas del problema. Ahora es fácil mirar atrás y hacer recomendaciones, pero, ciertamente, no fue fácil en aquel momento. La transformación digital fue un entorno CUTE de manual: complejas interdependencias entre artistas, sellos y plataformas; profunda incertidumbre sobre el comportamiento del consumidor; impacto transversal en la producción, la distribución y el marketing; y una ventana efímera antes de que el antiguo modelo colapsara por completo.

Si hubiera sabido entonces lo que sé ahora, habría recomendado soluciones menos centradas en la visión empresarial y más orientadas a involucrar a todos los miembros de la empresa como contribuyentes fundamentales a la generación de ideas y a la adaptación de toda la organización. No porque la participación colectiva sea un ideal atractivo, sino porque en un contexto CUTE, ninguna perspectiva, por muy superior que sea, puede ver el panorama completo ni gestionar la coordinación necesaria para responder.

La historia de EMI no es única. Muchas organizaciones que se enfrentan a entornos CUTE responden con estrategias fragmentadas, decisiones aisladas y soluciones jerárquicas que no logran movilizar la inteligencia colectiva. La pregunta, entonces, es: ¿qué deben habilitar las organizaciones para responder de manera diferente?

Qué deben habilitar las organizaciones en un contexto CUTE

En un entorno complejo, incierto, transversal y efímero, las organizaciones no pueden confiar en soluciones predefinidas ni en las mejores prácticas. Lo que marca la diferencia es su capacidad para crear las condiciones que propicien el surgimiento de respuestas eficaces.

Esto implica pasar del control a la facilitación y de la optimización a la coordinación. En la práctica, las organizaciones deben centrarse en:

• Reducir la incertidumbre mediante la comprensión compartida, en lugar de la planificación excesiva. El aprendizaje, la comprensión y el intercambio continuo de información cobran mayor importancia que la predicción.
• Fortalecer las relaciones y la confianza, ya que la coordinación en sistemas interdependientes depende menos de la autoridad formal y más de la calidad de las interacciones.
• Equilibrar explícitamente los intereses, reconociendo su legitimidad y gestionando las compensaciones para preservar una percepción de equidad y compromiso a largo plazo.
• Basar las decisiones en valores, proporcionando puntos de referencia estables cuando las normas, las previsiones y los planes pierden fiabilidad.
• Distribuir la capacidad de toma de decisiones, permitiendo la autonomía local dentro de un marco estratégico compartido, para que las respuestas puedan adaptarse a condiciones cambiantes y altamente interconectadas.

Estas no son aspiraciones culturales ni estilos de liderazgo. Son requisitos estructurales para operar eficazmente en un mundo CUTE, donde ningún actor puede ver, decidir ni actuar por sí solo.

Estas cinco capacidades no son ideales abstractos. Cada una corresponde a una etapa concreta del desarrollo de equipos colaborativos. El modelo Cooplexity traza esta progresión a través de seis pasos, desde la gestión de la incertidumbre hasta la creación de organizaciones distribuidas, cada uno de los cuales se basa en la confianza generada por el anterior.

La solución es dejar espacio

Basándome en mi experiencia como consultor, he observado repetidamente a equipos directivos exigir soluciones que se alinean más con lo que desean ver que con lo que realmente son capaces de hacer, con lo que están dispuestos a comprometerse o con lo que consideran que tiene sentido.

El problema rara vez radica en quién tiene la razón. Se trata de la falta de espacio para que surjan comportamientos apropiados.

Cuando las soluciones se imponen en lugar de facilitarse, ambas partes quedan atrapadas. La dirección asume que prescribir respuestas puede cambiar el comportamiento, mientras que los equipos subestiman en qué medida sus propias reacciones están condicionadas por las señales que reciben. En realidad, cada acción condiciona la respuesta posterior.

Al no dejar espacio para la experimentación, los errores y el aprendizaje, las organizaciones a menudo obtienen obediencia, pero no compromiso. Con el tiempo, la responsabilidad se erosiona, las iniciativas pierden impulso y los problemas persisten. Los nuevos esfuerzos chocan con un muro de indiferencia, no porque a la gente no le importe, sino porque el sistema deja poco margen para actuar de forma diferente.

Por eso, las organizaciones deben evolucionar de preguntarse "¿qué se debe hacer?" a "¿qué debemos facilitar?" El enfoque debe cambiar de imponer la solución que otros deberían adoptar a definir límites de acción seguros que permitan tomar decisiones, observar resultados, aplicar correcciones y realizar nuevos experimentos. Mediante este proceso iterativo, surge el aprendizaje y se hace posible la adaptación.

La respuesta está en el equipo.

“Nadie ha viajado al futuro y regresado para explicar qué hacer.”

Si alguien no puede liderar individualmente con todas las respuestas, necesitaremos esfuerzos complementarios para abarcar el análisis, generar ideas y hacer realidad las soluciones.

Esta idea abre la puerta al concepto de liderazgo distribuido, una función, más que un rol, que los miembros del equipo comparten en un esfuerzo común.

El liderazgo distribuido se refiere a un conjunto espontáneo e interconectado de iniciativas. Se entiende mejor como una propiedad colectiva que emerge de equipos eficaces.

En este contexto, el liderazgo participativo se considera el estilo de liderazgo intencional que facilita su surgimiento. Refleja el comportamiento deliberado del líder al crear las condiciones para que el liderazgo distribuido prospere.

Ambos están interconectados, tanto estructural como funcionalmente. Juntos, desafían la noción tradicional del liderazgo como una función basada en roles, destacando que el liderazgo es una dinámica cultural que debe cultivarse intencionalmente en toda la organización.

Conclusión

En este rompecabezas, los colaboradores desempeñan un papel fundamental: son personas comprometidas, colaboradoras, proactivas, con iniciativas, talentosas y con amplios conocimientos, pero, aún más importante, con ganas de aprender a medida que el mundo evoluciona.

“La colaboración solo es posible en el contexto adecuado.”

Por su parte, una organización requerirá las estructuras y políticas adecuadas para atraer y retener a las personas con talento, prestarles atención y reconocer sus esfuerzos y resultados. Las personas con talento buscarán una diversidad que les aporte múltiples perspectivas, enriquezca el análisis, aumente la capacidad creativa y genere soluciones.

La cultura organizacional promoverá un trato respetuoso basado en relaciones positivas e impulsado por la inteligencia emocional. Los valores de la empresa deben ser un fiel reflejo de esta forma de actuar.

Para ser eficaces, la inteligencia y la capacidad de respuesta ante riesgos y oportunidades deben distribuirse. Los colaboradores podrán aplicar sus conocimientos y seleccionar y comprender la información relevante de manera adecuada.

Por lo tanto, consideramos el liderazgo distribuido como una forma de transformar las organizaciones modernas en lugares de trabajo competitivos y sostenibles, y como catalizador del desarrollo del talento y de la mejora del bienestar de los profesionales.

Próximo paso: el camino de CUTE a la confianza

“CUTE define el contexto; Cooplexity define el camino.”

El modelo Cooplexity es un marco científicamente validado para el desarrollo del liderazgo, elaborado a lo largo de cinco años de investigación con 50 equipos y más de 700 participantes en 12 sectores. Valida que la colaboración mejora los resultados en contextos interdependientes y complejos, y define seis etapas progresivas para fortalecer la confianza.

Cada paso se basa en el anterior:

1. Gestión de la incertidumbre: generar confianza a través del aprendizaje
2. Gestión de las relaciones: descubrir a los demás y encontrar complementariedad
3. Gestión de intereses: equilibrar contribuciones y beneficios
4. Gestión por valores: actuar con integridad y coherencia
5. Gestión del cambio: aceptar las diferencias con respeto mutuo
6. Organización distribuida: descentralizar las decisiones dentro de una estrategia compartida

La confianza es la piedra angular de cualquier relación y el liderazgo participativo es el vehículo que propicia el surgimiento de comportamientos colaborativos.
En el siguiente artículo, comenzamos por el primer paso: cómo gestionar la incertidumbre sin dejar que la ansiedad guíe nuestras decisiones.

Referencia

Zamora, R. (2020). Cooperación en complejidad: Cooplexity, un modelo de colaboración en complejidad en tiempos de incertidumbre y cambio. Ricardo Zamora.

https://www.researchgate.net/publication/363771546_COOPERACION_EN_COMPLEJIDAD