Segundo Paso del Modelo Cooplexity: Gestión de las Relaciones

Segundo Paso del Modelo Cooplexity: Gestión de las Relaciones

El segundo paso del modelo aborda la importancia de gestionar adecuadamente las relaciones interpersonales.

Si el paso 1 del modelo Cooplexity se centra en reducir la ansiedad ante lo desconocido, el paso 2 se enfoca en generar la seguridad que solo se construye desde el vínculo interpersonal.
Porque no basta con saber qué hacer. En los sistemas humanos, la acción está mediada por las relaciones. Y las relaciones se construyen a través de señales emocionales sutiles pero determinantes: escuchar, comprender, aceptar, conectar.

Contenido del artículo

Las emociones son la base

Dice Antonio Damasio, MD, PhD, que no somos máquinas de pensar que sienten; más bien, somos máquinas de sentir que piensan. Damasio es University Professor y David Dornsife Professor of Neuroscience en la University of Southern California (USC) y un líder internacionalmente reconocido en neurociencia.

Hace referencia a que las emociones y los sentimientos son constitutivos del razonamiento y de la toma de decisiones, y no un añadido accesorio. Dicho de otro modo, las emociones son una parte fundamental de cómo interpretamos la realidad y tomamos decisiones.

La teoría de las emociones básicas

La palabra emoción no tiene una definición única, pero todos los científicos coinciden en que existe una conexión rápida, automática e inconsciente entre la emoción, la cognición y la acción. La teoría de las emociones básicas propone que los seres humanos tenemos un número limitado de emociones (miedo, ira, alegría, tristeza) que son biológica y psicológicamente "básicas".

Otras teorías abordan el tema de diferentes maneras, pero, a efectos del modelo Cooplexity, nos quedaremos con este enfoque fundamental, que presenta enormes ventajas en términos de sencillez y claridad.

A modo de resumen, podemos hacer referencia a tres elementos críticos de las emociones: qué función tienen, qué las activa y qué procesos desencadena.

Funciones de la emoción

• Interrumpe o cambia el proceso en curso y centra la atención y la dirección de las respuestas.
• Motiva la cognición y la acción, y proporciona información emocional (incluidas señales comunicativas) para guiar y coordinar el compromiso del individuo en el contexto físico y social, para hacerle frente, adaptarse, afiliarse y sentirse bien.
• Aumenta (o disminuye) la importancia o el valor de un evento para facilitar las asociaciones adaptativas (o mal adaptativas) entre el contexto, el evento, la sensación de emoción y la respuesta.
  

Activadores de la emoción

• Eventos o situaciones que plantean desafíos u oportunidades.
• Cognición, incluyendo recuerdos, imágenes y procesos de evaluación.
• Interacciones sociales y afiliación.
  
  

Procesos de la emoción

• Procesos neurales / neurofisiológicos espontáneos (por ejemplo, cambios en los niveles de hormonas, neurotransmisores).
• Otras emociones (por ejemplo, las interacciones entre las emociones del individuo y el contagio emocional en situaciones sociales).
• Procesos de aprendizaje y desarrollo que hacen que los patrones de respuesta emocional formen parte de la personalidad o del carácter.
  

Impacto de las relaciones en las decisiones

Prácticamente desde los inicios de mi carrera como consultor, he utilizado la dinámica de “El dilema del prisionero” para explicar tres aprendizajes fundamentales sobre la confianza.

1. Enfoque de generosidad como en Tit for Tat.

"Solo desde una actitud colaborativa y generando confianza, se puede llegar a tener un proyecto común y compartir el propósito."

Robert Axelrod, en su obra The Evolution of Cooperation, explica que, utilizando el famoso juego «El dilema del prisionero», creado alrededor de 1950 por Merrill Flood y Melvin Dresher (y, posteriormente, formalizado con su nombre actual por A.W. Tucker), invitó a expertos en teoría de juegos a un torneo. La competición consistía en enviar programas en los que el participante debía elegir entre tomar una decisión cooperativa o no cooperativa en una serie de interacciones repetidas del juego. Entre todas ellas, la estrategia denominada «Tit For Tat» del profesor Anatol Rapoport, de la Universidad de Toronto, siempre ganaba. Lo sorprendente es que su estrategia también era la más sencilla: la primera decisión siempre era cooperativa, mientras que las siguientes repetían sistemáticamente la del oponente (Axelrod, 1984).

En la estrategia del “ojo por ojo”, quien iniciaba sus decisiones con un enfoque cooperativo, es decir, brindando al “oponente” una oportunidad positiva, avanzaba más y obtenía mejores resultados. El concepto de reciprocidad era clave para construir una relación de confianza.

2. Enfoque relacional como una dinámica evolutiva.

"Con frecuencia las cosas no se explican por lo que son sino por cómo han llegado a serlo."

Sí, por el contrario, la primera decisión era rechazar la cooperación debido a la percepción de riesgo y a la falta de expectativas de que el esfuerzo cooperativo sería recompensado; rápidamente se entraba en una espiral de desconfianza en la que ambas partes acababan perdiendo.

En mi experiencia a lo largo de los años, he usado esta dinámica cientos de veces y solo en una ocasión las decisiones fueron íntegramente colaborativas, lo que permitió obtener el máximo posible. 

Sin embargo, para ser honesto, hay factores en el diseño de la dinámica que favorecen la percepción de riesgo, antítesis de la confianza, y que empujan a tomar decisiones orientadas a minimizar la pérdida en vez de maximizar el beneficio. De esta manera se inicia esa espiral de desconfianza en la que, a pesar de verse con claridad las consecuencias no deseables de las decisiones, resulta difícil salir de ella. La relación es la consecuencia de las interacciones.

3. Reconstruir la confianza tiene un precio.

"Perder la confianza es rápido; reconstruirla requiere reequilibrar la percepción de equidad".

En todos los casos en que he utilizado esta dinámica, cuando los equipos entraban en una espiral competitiva, recuperar la confianza resultaba muy difícil. La percepción de injusticia entre los jugadores que inicialmente habían cooperado con una estrategia de generosidad y se sintieron traicionados era tan alta que anulaba cualquier intento de cooperación del otro bando, incluso cuando la rectificación era genuina.

Solo funcionaba cuando el equipo o los equipos que habían obtenido una ventaja gracias a sus decisiones competitivas cedían su posición y reequilibraban los resultados. En tal espiral, maximizar la ventaja no era posible de todos modos. Pero al reequilibrar, se rompió la dinámica destructiva y ambas partes tuvieron la oportunidad de volver a ganar.

Impacto de las emociones en las relaciones

Este segundo paso del modelo no es técnico. Es profundamente humano. Antes de coordinar tareas, definir estrategias o establecer objetivos, hay algo que debe ocurrir primero: la creación del vínculo.

Podemos pensar esta etapa como el equivalente relacional de la fase de enamoramiento en una pareja. Todo es posible si se da la conexión emocional inicial. Sin ella, todo se convierte en un trámite, en un esfuerzo forzado o en un juego de intereses si no se da.

Un caso paradigmático: Zappos y la generosidad como modelo de negocio

Tony Hsieh, fundador y CEO de Zappos durante dos décadas, transformó una tienda online de zapatos en un referente mundial de cultura empresarial aplicando, quizás sin saberlo, los mismos principios del "ojo por ojo" de Rapoport.

Su filosofía era provocadora: "No somos una empresa de zapatos que ofrece servicio; somos una empresa de servicio que, casualmente, vende zapatos."

Un primer movimiento generoso

Zappos no competía en precio. Competía en confianza. Sus políticas incluían envío gratuito en ambas direcciones, devoluciones sin preguntas durante 365 días y algo insólito: la llamada más larga registrada de un empleado con un cliente duró más de diez horas. No había guiones, no había límites de tiempo, no había presión por cerrar la llamada. Los representantes de atención al cliente estaban autorizados a enviar flores a clientes que habían perdido a un familiar, a ayudarles a encontrar una pizzería cercana si lo necesitaban o, simplemente, a conversar si el cliente quería hablar.

La reciprocidad como resultado

¿Funcionó esta generosidad aparentemente irracional? El 75% de los pedidos de Zappos provinieron de clientes recurrentes. No necesitaban grandes presupuestos de publicidad porque el boca a boca hacía el trabajo. En 2009, Amazon adquirió la compañía por 1.200 millones de dólares, no por su catálogo de zapatos, sino por su cultura.

La perspectiva del modelo

Lo que Hsieh intuyó y Axelrod demostró matemáticamente es lo mismo: en relaciones repetidas, la generosidad inicial genera reciprocidad. La confianza no es un coste; es una inversión con un retorno medible. Y lo más importante: no se puede fingir. Los clientes de Zappos percibían autenticidad porque los empleados estaban genuinamente empoderados para conectar, no para ejecutar un protocolo.

Hsieh falleció en 2020, pero su legado sigue siendo estudiado en escuelas de negocios de todo el mundo como ejemplo de que liderar con generosidad no es una utopía idealista, sino una ventaja competitiva sostenible.

Lo que Zappos hizo a escala corporativa, cualquier líder puede replicarlo a escala de equipo. Las herramientas son las mismas: escuchar activamente y practicar una empatía auténtica.

Herramientas

Conectar mediante la escucha activa

Tengo un conocido que genera una conexión especial con todos los con quienes interactúa. Es una habilidad excepcional. El método que utiliza es muy simple y yo lo he bautizado como “porcentaje de interlocución”. Consiste en tomar conciencia intencionada del porcentaje de tiempo que cada interlocutor utiliza en la conversación. Si de repente me doy cuenta de que soy yo quien monopoliza la conversación, la probabilidad de que esté practicando la escucha activa es muy baja. Él, por el contrario, apenas habla de sí mismo; muestra interés legítimo con preguntas centradas en su contexto, que evidencian su interés genuino y estimulan la comunicación de la otra persona. Esta siente que se le presta atención y, de manera natural, se entrega al intercambio.

Pero escuchar activamente no es solo prestar atención. Es hacer sentir al otro que existe, que es relevante y que lo que expresa merece atención.

1. No se interrumpe. Por el contrario, se fomenta la conversación mediante preguntas pertinentes.
2. No se juzga. Se escucha para conectar, no para corregir.
3. No se prepara una respuesta mientras el otro habla. No se trata de esperar “mi turno”, sino de dedicar el tiempo necesario para que la transmisión se dé.
   

Esta escucha constituye el primer paso de toda relación de calidad: la conexión emocional.

Relacionarse mediante una empatía auténtica.

Tiene dos canales de expresión:

• Canal emocional (corporal): sincronía, mimetismo, contagio emocional.
• Canal cognitivo: Distinción de los demás, cambio de perspectiva (ponerse en el lugar del otro).
  

En cualquier caso, no consiste en estar de acuerdo ni en sentir lo mismo. Consiste en aceptar la legitimidad del otro. En entender por qué dice lo que dice, siente lo que siente y hace lo que hace. El grado de empatía depende de la percepción del interlocutor y uno debe saber modular su esfuerzo en aquellos casos en los que no sea una capacidad nativa. Así tendríamos tres niveles según sea su intensidad:

• Percibido como indiferente: que no importa qué sea o se haga, de una u otra forma. Que no despierta interés ni afecto.
• Empático: identificación mental y afectiva con el estado de ánimo de otro.
• Percibido como fingido: engañoso, falso, simulado, falto de realidad o de veracidad.
  

Ejercitar la empatía implica suspender el juicio y adoptar una mirada que humaniza sin invadir, para después pasar de la conexión emocional a una relación estable. Una relación que da permiso para mostrarse, explorar y empezar a construir algo juntos.

Conclusión

Liderar equipos es liderar con generosidad.

Poner el foco en el equipo no significa aceptar todas las sugerencias ni ceder por completo ante todas las exigencias. El líder sigue teniendo la responsabilidad y debe ser capaz de encontrar la complementariedad entre la motivación y la efectividad. Sin embargo, una cosa no tiene duda: ha de sentir, pensar y actuar con generosidad, dando siempre una oportunidad a la aparición de reacciones positivas por parte de los miembros del equipo.

Liderar personas es liderar emociones.

La percepción de la realidad y, en consecuencia, el análisis y las decisiones dependen por completo de la reacción emocional ante las situaciones que enfrentamos. Antes de tratar un problema de manera racional, hay que manejar el impacto emocional que este tiene. De lo contrario, se producirá un bloqueo y la lógica se utilizará para justificar aquellas decisiones que refuercen la emoción.

Siguiente paso del modelo

Una vez que hemos conectado con otros, hemos superado una barrera que abre la dimensión social de la relación. Pero incluso mostrando empatía y manejando adecuadamente las emociones, nos encontraremos con una realidad inevitable y legítima: todos tenemos intereses diferentes. Cómo gestionarlos será el paso tercero del modelo.

Lecturas y recursos adicionales

Zamora, R. (2020). Cooperación en complejidad: Cooplexity, un modelo de colaboración en complejidad en tiempos de incertidumbre y cambio. Ricardo Zamora.

https://www.researchgate.net/publication/363771546_COOPERACION_EN_COMPLEJIDAD

Axelrod, R. (1984). The Evolution of Cooperation. New York: Basic Books