Los pilares del liderazgo

No todas las situaciones son iguales. Dependiendo del grado de complejidad, podemos gestionarlos de diferentes maneras. Básicamente, hay cuatro contextos que dependen del número de variables a tratar y el número de conexiones de esas variables:

  1. Contexto controlado. Pocas variables y pocas conexiones.
  2. Contexto complicado. Un alto número de variables pero conexiones limitadas.
  3. Contexto complejo. Un número limitado de variables y un alto número de conexiones.
  4. Contexto incierto. Un alto número de variables y un alto número de conexiones.

Vamos a empezar en orden inverso. En el contexto incierto, la incertidumbre se debe a la existencia de demasiadas opciones, demasiadas  posibilidades. Cualquier cosa puede pasar, y no hay una relación clara entre las causas y los efectos. Como no podemos prever lo que sucederá, nuestras decisiones deben basarse en la intuición. Está más relacionado con la visión que con cualquier cosa que podamos planificar. El líder, en este caso, necesita una competencia llamada toma de decisiones intuitiva, un modo no secuencial de procesamiento de la información en la toma de decisiones.

En el contexto complejo, algunos patrones emergen como consecuencia de las interacciones entre las personas. Es un tipo de comportamiento que se puede reconocer pero, lamentablemente, no se puede prever. Sin embargo, con las habilidades sociales adecuadas, un buen líder tiene las competencias para facilitar la interacción y la comunicación con los demás y puede navegar y manejar la situación.

En el contexto complicado, cambiamos de contextos no ordenados a contextos ordenados. Este es el mundo de los métodos más que de las personas, el mundo de los sistemas. En este tipo de situaciones, ahora la relación entre causa y efecto es clara, la “única” dificultad es que hay más de una opción, por lo que el líder tiene que elegir entre diferentes escenarios de gestión. El riesgo existe pero es aceptable. El líder, en este caso, tiene que ser pragmático y efectivo. Tiene que evaluar cuidadosamente las alternativas y poner el foco en la de mayor probabilidad de éxito. La orientación al logro es la competencia crítica en este caso, entendida como la preocupación por competir contra un estándar de excelencia, nivel de desempeño u objetivo.

Finalmente, en el contexto controlado, todo está claro. Hay un alto nivel de confianza y el objetivo es la máxima eficiencia. El líder busca un óptimo y la competencia clave en este caso es preocupación por la calidad, una competencia que apunta a aumentar el orden y reducir la incertidumbre con precisión y calidad.

Y la pregunta clave es

¿Podemos pasar de un estilo de liderazgo a otro elásticamente? ¿Es eso posible? ¿Somos tan flexibles?

Me temo que la mayoría de las respuestas serán negativas. Todos nosotros tenemos un temperamento, un carácter, una personalidad que influye en la forma en que entendemos el mundo. Nuestra percepción, análisis y comprensión están sesgados por nuestro conjunto de creencias. Por supuesto, tenemos una capacidad moderada para adaptar nuestro comportamiento a ciertas situaciones. Es cierto que incluso podemos desarrollar y aumentar esa capacidad. Sin embargo, la flexibilidad que tengamos dependerá de qué tan fuerte sea ese carácter. Aquí tenemos cuatro tipos de personalidad que encajan con los cuatro estilos de liderazgo:

  1. Experto. Es la opción “perfecta” para dominios controlados.
  2. Competitivo. Es el tipo pragmático y orientado al éxito.
  3. Social. El carácter extrovertido, sociable y alegre se centra en las relaciones.
  4. Dominante. El carácter intuitivo, excesivo y poderoso.

Ahora, pregúntate qué prefieres o dónde te siente más cómodo, qué situaciones te dan energía, dónde te sientes motivado. ¿Bajo situaciones ordenadas y controladas? ¿Al competir y tener éxito? ¿Cuando hablas, te relacionas y socializas? ¿Al tener desafíos? Por regla general, cuanto más clara sea la respuesta en tu mente, menos capacidad de adaptación tienes.

Conclusión

¿Y entonces que? La respuesta es obvia; Uno no puede hacer todo perfectamente. Es una cuestión de complementariedad, equipos y liderazgo compartido.

El liderazgo distribuido se considera un conjunto de iniciativas colectivas espontáneas e interconectadas.

Muy lejos de la escuela de liderazgo tradicional centrada en la persona, los líderes inclusivos ponen su energía en aquello que les motiva, y compensan sus límites complementándose con el equipo. Una parte de su actividad consiste entonces en integrar, motivar y estimular la participación. Alinean iniciativas y potencian el sentido de pertenencia.
Consiguen crear conciencia de equipo basándose en la confianza y son generosos disminuyendo su ego y aumentando el nosotros. Esto  garantiza una mejor calidad de gestión, mejores resultados y una mayor efectividad al adaptarse a cada situación.

Referencias

  • Ellis, Albert. Overcoming Destructive Beliefs, Feelings, and Behaviors: New Directions for Rational Emotive Behavior Therapy. Nachdr. Amherst, NY: Prometheus Books, 2001.
  • Jung, C. G., Adler, G., & Hull, R. F. C. (2014). Collected Works of C.G. Jung, Volume 6. Princeton: Princeton University Press.
  • Snowden, D. J., & Boone, M. E. (November 2007). A Leaders’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.
  • Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. USA: John Wiley & Sons.
  • Zamora Enciso, R. (2010). Cooplexity. A model of collaboration in complexity for management in times of uncertainty and change. Lulu.com.