Un alto nivel de compromiso no implica equipos de alto rendimiento

Hace unas semanas hablaba de equipos de alto rendimiento con Manel Peiró PhD, Vicedecano académico de  ESADE Business School. En su mesa de trabajo tenía una copia del nuevo libro de Michael Beer, profesor de la Harvard Business School, «High Commitment, High Performance: How to Build a Resilient Organization for Sustained Advantage”. Dado que su tesis doctoral había tratado sobre el compromiso en la medicina, nos pusimos a discutir sobre el tema.

Muchos investigadores parten de la base que un alto nivel de compromiso tiene como consecuencia directa un alto nivel de rendimiento. En la investigación de Beer, centrada en el compromiso de los líderes, puede ser cierto. Sin embargo, no lo es tanto cuando hablamos de equipos.

En mi investigación sobre el modelo de cooperación en complejidad “Cooplexity”, demuestro que pasada una primera dimensión individual de adquisición de conocimientos, la cohesión es un factor absolutamente clave en el desarrollo del grupo. Éste, mediante la adquisición de conciencia sobre sí mismo como unidad con sentido propio, se torna en equipo. No obstante un equipo cohesionado y altamente comprometido no obtiene solo por este hecho los mejores resultados. Superado el plano de grupo, cuando hablamos de equipos con sentido pleno, todavía es necesario algo más. Entra en juego la auto-coordinación como proceso natural y espontáneo para conseguir coordinarse de manera descentralizada, compartiendo alertas, visualizando oportunidades cruzadas y centrándose en un objetivo común. A este nivel dos son los factores que realmente ayudarán a obtener resultados, el trato de igual a igual y el establecimiento de un criterio de actuación.

Así pues, cuando hablamos de equipos de alto rendimiento, el compromiso es un factor necesario pero no suficiente. Sin la cohesión no se llega a la auto-coordinación, pero es ésta última la que asegura un alto nivel de desempeño.