{"id":9981,"date":"2026-01-18T13:34:07","date_gmt":"2026-01-18T12:34:07","guid":{"rendered":"https:\/\/ricardozamora.com\/fourth-step-of-the-cooplexity-model-management-by-values\/"},"modified":"2026-02-18T20:19:18","modified_gmt":"2026-02-18T19:19:18","slug":"cuarto-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-por-valores","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/cuarto-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-por-valores\/","title":{"rendered":"Cuarto Paso del Modelo Cooplexity:  Gesti\u00f3n por Valores"},"content":{"rendered":"<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Dos manos intercambiando una pera, s\u00edmbolo de la generosidad y los valores compartidos en el liderazgo.\" data-id=\"9969\" width=\"1200\" data-init-width=\"1280\" height=\"675\" data-init-height=\"720\" title=\"cooplexity-fourth-step\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/cooplexity-fourth-step.webp?x63030&amp;x63030&amp;x12576&amp;x12576&amp;x12576\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/cooplexity-first-step.webp?x63030&amp;x63030&amp;x12576&amp;x12576&amp;x12576&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215\" data-width=\"1200\" data-height=\"675\" style=\"aspect-ratio: auto 1280 \/ 720;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<h2>Cuarto Paso del Modelo Cooplexity: Gesti\u00f3n por Valores<\/h2>\n<p>El cuarto paso del modelo Cooplexity aborda la gesti\u00f3n por valores, creando una aut\u00e9ntica cultura organizacional basada en valores.<\/p>\n<h3 style=\"\">\u200bContenido del art\u00edculo<\/h3>\n<ul>\n<li style=\"color: var(--tcb-color-4)  !important; --tcb-applied-color: var$(--tcb-color-4)  !important;\"><a href=\"#tve-jump-19b37b4d8c5\" style=\"outline: none;\">El caso de ENDESA Brasil<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b52e43\" style=\"outline: none;\">Valores<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b6426b\" style=\"outline: none;\">Del proyecto al prop\u00f3sito<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b67edd\" style=\"outline: none;\">Confianza y compromiso<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-1926a95f7f0\" style=\"outline: none;\">Herramientas pr\u00e1cticas<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19bd1d113af\" style=\"outline: none;\">Conclusi\u00f3n<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b5f4c55d0\" style=\"outline: none;\">Siguiente paso del modelo<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b5fd9e95e\" style=\"outline: none;\">Referencias<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<h3 style=\"\">El caso de ENDESA Brasil<\/h3>\n<p>Seguro que hay alguien de quien te acuerdes por su consistencia humana, por sus valores. Alguien que, en los momentos dif\u00edciles, actuaba no tanto de acuerdo con lo f\u00e1cil ni siquiera con sus propios intereses, sino en consonancia con un objetivo de mayor alcance. En mi caso esa persona es Marcelo Ll\u00e9venes Rebolledo.<\/p>\n<p>En agosto de 2012 tuve la oportunidad de conocer a Marcelo, quien tuvo en m\u00ed un enorme impacto en el \u00e1mbito empresarial.<\/p>\n<p>Hab\u00eda sido recientemente nombrado presidente del directorio de Enersis. Era gerente general de Endesa Brasil desde 2002 (Hoy Enel Brasil). Con \u00e9l, la compa\u00f1\u00eda logr\u00f3 superar la grave crisis hidroel\u00e9ctrica de 2001, marcada por la escasez de lluvias, la devaluaci\u00f3n del real y los racionamientos el\u00e9ctricos. Bajo su liderazgo, Endesa Brasil compens\u00f3 la ca\u00edda del 39% en los resultados, provocada por la sequ\u00eda y la devaluaci\u00f3n, con recortes agresivos de costes, racionalizaci\u00f3n organizativa y foco en la generaci\u00f3n y la distribuci\u00f3n. Dio la vuelta a la situaci\u00f3n, logrando ingresos netos de R$7.485 millones (+14%), EBITDA de R$2.353 millones (+5%) y lucro neto de R$1.471 millones (+22%), impulsados por una mayor generaci\u00f3n hidr\u00e1ulica, ventas de distribuci\u00f3n (+7%) y ajustes en activos. Hasta aqu\u00ed lo que se puede leer en las hemerotecas.<\/p>\n<p>Lo que ya no est\u00e1 publicado y me dej\u00f3 at\u00f3nito fue c\u00f3mo lo hizo. Aqu\u00ed van unos ejemplos de su peculiar modo de gesti\u00f3n:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00c9l se denominaba a s\u00ed mismo \u201cResponsable\u201d, no \u201cGerente\u201d. Cada persona llevaba una identificaci\u00f3n con su nombre y foto, pero sin cargo. Los roles no eran importantes; lo importante era de qu\u00e9 se responsabilizaban.<\/li>\n<li>Hizo instalar una mesa alta sin sillas en su despacho. Encima hab\u00eda un reloj de arena de 10 minutos. Cualquier persona de la empresa estaba autorizada a entrar sin haber concertado una cita y a explicarle lo que quisiera, siempre que no tardara m\u00e1s del tiempo marcado.<\/li>\n<li>Si alguien llegaba tarde a una reuni\u00f3n, depositaba una moneda en un gran jarro. Cuando estaba lleno, se donaba a causas sociales. Seg\u00fan sus palabras, \u201cNo es que los brasile\u00f1os fueran impuntuales por naturaleza, es que les sal\u00eda muy barato\u201d.<\/li>\n<li>En la entrada hab\u00eda un caj\u00f3n donde la gente pod\u00eda depositar la prensa diaria o cualquier resto de papel o de cart\u00f3n. Se acumulaba, se vend\u00eda y lo obtenido se destinaba a obras sociales.<\/li>\n<li>Peri\u00f3dicamente se reun\u00edan voluntarios para pintar una escuela de la comunidad o realizar alg\u00fan trabajo de impacto local.<\/li>\n<li>Al lado de los ascensores hab\u00eda carteles que invitaban a subir por las escaleras para hacer ejercicio cardiorrespiratorio.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Y as\u00ed, un sinf\u00edn de peque\u00f1as muestras que salpicaban el d\u00eda a d\u00eda con un gran enfoque de responsabilidad compartida a nivel personal, empresarial y social. Lo que Marcelo hac\u00eda no era gesti\u00f3n por objetivos ni control de procesos, sino crear una aut\u00e9ntica <strong>cultura organizacional basada en valores<\/strong>. Era <strong>gesti\u00f3n por valores<\/strong>: crear rituales visibles que recordaran cada d\u00eda el prop\u00f3sito compartido. El reloj de arena no med\u00eda el tiempo; med\u00eda el respeto. El jarro de las monedas no recaudaba dinero; constru\u00eda cultura.<\/p>\n<h3 style=\"\">Valores<\/h3>\n<p>Seg\u00fan Schwartz (1992), los valores son creencias cargadas de afecto que motivan a los individuos y orientan su comportamiento. No se limitan a opiniones o preferencias circunstanciales, sino que act\u00faan como referencias profundas que influyen de manera consistente en la forma en que las personas interpretan la realidad y toman decisiones.<\/p>\n<p>Desde una perspectiva social, los valores representan ideales culturales compartidos: concepciones acerca de lo que una comunidad considera bueno o malo, deseable o indeseable. Estos ideales subyacen a las normas, pr\u00e1cticas e instituciones sociales y contribuyen a definir qu\u00e9 comportamientos se perciben como leg\u00edtimos o ileg\u00edtimos, aceptables o inaceptables, y cu\u00e1les se estimulan o se desalientan en cada contexto. De este modo, los valores no solo orientan la acci\u00f3n individual, sino que tambi\u00e9n hacen posible la coordinaci\u00f3n social al generar expectativas compartidas.<\/p>\n<p>En el plano psicol\u00f3gico individual, los valores funcionan como objetivos motivacionales que act\u00faan como principios gu\u00eda en la vida de las personas. No operan de forma neutral: est\u00e1n estrechamente vinculados a las emociones. Cuando un valor central est\u00e1 amenazado, se activan reacciones emocionales intensas; cuando puede ejercerse libremente, genera bienestar y satisfacci\u00f3n. As\u00ed, una persona para la que la independencia es un valor prioritario experimentar\u00e1 frustraci\u00f3n o ansiedad ante cualquier intento de limitarla y bienestar cuando puede ejercerla plenamente.<\/p>\n<p>Una caracter\u00edstica fundamental de los valores es que trascienden situaciones concretas. Permanecen relativamente estables a lo largo del tiempo y se activan en contextos muy diversos, definiendo para cada individuo qu\u00e9 es correcto o incorrecto, qu\u00e9 est\u00e1 justificado o no y qu\u00e9 merece la pena defender. Adem\u00e1s, los valores se organizan de forma jer\u00e1rquica: no todos tienen el mismo peso, y las decisiones implican, a menudo, priorizar unos frente a otros \u2014por ejemplo, el \u00e9xito frente a la justicia\u2014. Es esta jerarqu\u00eda la que, en \u00faltima instancia, orienta la actitud y la acci\u00f3n, especialmente en situaciones de incertidumbre o de conflicto.<\/p>\n<h3 style=\"\">Del proyecto al prop\u00f3sito<\/h3>\n<p>En el paso anterior, el proyecto com\u00fan funcionaba como un marco de acuerdos: un espacio en el que equilibrar intereses leg\u00edtimamente distintos mediante compensaciones y reciprocidad. Era suficiente para mantener la cohesi\u00f3n, pero no para sostenerla a lo largo del tiempo ni para inspirar un compromiso profundo.<\/p>\n<p>Cuando los valores entran en juego, el proyecto se transforma en prop\u00f3sito. Ya no se trata solo de qu\u00e9 hacemos juntos, sino de por qu\u00e9 lo hacemos. El prop\u00f3sito no sustituye al proyecto; lo eleva. Le da sentido, direcci\u00f3n y capacidad de permanencia m\u00e1s all\u00e1 de las circunstancias.<\/p>\n<p>Un equipo que comparte un proyecto puede coordinarse. Un equipo que comparte prop\u00f3sito puede autocoordinarse. Esta es la diferencia esencial: el prop\u00f3sito act\u00faa como criterio de decisi\u00f3n cuando nadie est\u00e1 mirando, cuando no hay tiempo para consultar, cuando la situaci\u00f3n es ambigua. Es el c\u00f3digo interno que permite actuar con coherencia sin necesidad de instrucciones.<\/p>\n<p>El nivel de cohesi\u00f3n se resume en una frase: \u00abQueremos hacerlo\u00bb. En el paso 3, ese \u00abquerer\u00bb nace del acuerdo. En el paso 4, nace del significado.<\/p>\n<h3 style=\"\">Confianza y compromiso<\/h3>\n<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Diagrama de cuadrantes que representa la gesti\u00f3n por valores, creando una aut\u00e9ntica cultura organizacional basada en valores a trav\u00e9s de dos ejes: criterios de acci\u00f3n (Intereses-Valores) y actores (Individuos-Equipos).\" data-id=\"9986\" width=\"1200\" data-init-width=\"1280\" height=\"675\" data-init-height=\"720\" title=\"Gesti\u00f3n por Valores\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Gestion-por-Valores.webp?x63030&amp;x63030\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Management-by-Values.webp?x63030&amp;x63030&amp;x12576&amp;x12576&amp;x12576\" data-width=\"1200\" data-height=\"675\" style=\"aspect-ratio: auto 1280 \/ 720;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<h4 style=\"\">Las dimensiones<\/h4>\n<p data-empty=\"true\">En el eje horizontal, identifica los actores involucrados en la interacci\u00f3n.<\/p>\n<ul>\n<li data-empty=\"true\"><strong>Individuos <\/strong>= actores que mantienen su espacio de decisi\u00f3n independiente. La acci\u00f3n es individual, aunque haya m\u00faltiples actores.<\/li>\n<li data-empty=\"true\"><strong>Equipos <\/strong>= m\u00faltiples actores cuya acci\u00f3n se aglutina y pasa a ser colectiva. Es un conjunto que act\u00faa como unidad.<\/li>\n<\/ul>\n<p data-empty=\"true\">En el eje vertical identificamos el criterio que gu\u00eda la acci\u00f3n.<\/p>\n<ul>\n<li data-empty=\"true\"><strong>Intereses <\/strong>entendidos como actividades o temas que capturan nuestra atenci\u00f3n y nos motivan a actuar.<\/li>\n<li data-empty=\"true\"><strong>Valores <\/strong>entendidos como principios o ideales profundos que gu\u00edan nuestras metas.<\/li>\n<\/ul>\n<p data-empty=\"true\">Ambos ejes, actores y criterio de acci\u00f3n, deben entenderse m\u00e1s bien como din\u00e1micas que como estados.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">Desde esta perspectiva, seg\u00fan c\u00f3mo se gestionen la confianza y el compromiso, el sistema puede evolucionar hacia formas m\u00e1s maduras de colaboraci\u00f3n o, por el contrario, deslizarse de nuevo hacia l\u00f3gicas de mera coalici\u00f3n o incluso de competici\u00f3n. El gr\u00e1fico no describe posiciones fijas, sino movimientos posibles en un proceso evolutivo de la acci\u00f3n colectiva.<\/p>\n<h4 style=\"\">Los cuadrantes<\/h4>\n<p data-empty=\"true\">Las <strong>coaliciones <\/strong>son acuerdos formales y esfuerzos independientes con beneficios compartidos, como las asociaciones de conveniencia. Suponen la primera y m\u00e1s simple aproximaci\u00f3n a niveles superiores de cooperaci\u00f3n y colaboraci\u00f3n. Las coaliciones son fr\u00e1giles: se revisan o se ajustan con frecuencia a medida que cambian los intereses. Esto, en ocasiones, provoca que su vida \u00fatil sea breve, en cuyo caso hablar\u00edamos de meras alianzas temporales.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">La <strong>cooperaci\u00f3n <\/strong>se asocia con la reciprocidad directa y con intereses paralelos que se compensan. Se define como un trabajo paralelo o independiente orientado a un objetivo com\u00fan, con reciprocidad directa, roles claros y la compensaci\u00f3n como clave para alinear intereses sin da\u00f1o mutuo. Es lineal, concreta, orientada a un objetivo. En el trabajo cooperativo, las tareas se subdividen entre los miembros y cada uno trabaja por separado. La coordinaci\u00f3n es importante en cuanto a qui\u00e9n hace qu\u00e9, c\u00f3mo y en qu\u00e9 momento.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">La <strong>colaboraci\u00f3n <\/strong>implica m\u00faltiples actores, con interacciones complejas, voluntarias y espont\u00e1neas, que, a partir de sus acciones colectivas, generan resultados impredecibles. Requiere interacci\u00f3n profunda, toma de decisiones compartida y creatividad colectiva. Exige un mayor compromiso e interacci\u00f3n continuas y conduce a soluciones innovadoras que mantienen un equilibrio entre los intereses individuales y los comunes. Ese compromiso, acompa\u00f1ado de la sensaci\u00f3n de equidad que resulta del equilibrio de intereses, se sustenta en valores compartidos que sirven como criterios de decisi\u00f3n. Es un proceso de creaci\u00f3n entre dos o m\u00e1s personas, con habilidades complementarias que interact\u00faan para generar un entendimiento com\u00fan que ninguno de ellos hab\u00eda pose\u00eddo anteriormente ni hubiera podido llegar a tener por s\u00ed solo. Es un proceso de creaci\u00f3n en el que el resultado es el producto emergente de la interacci\u00f3n.<\/p>\n<table data-rows=\"5\" data-cols=\"5\">\n<thead>\n<tr>\n<th>\n<p><strong>Cuadrante<\/strong><\/p>\n<\/th>\n<th>\n<p><strong>\u00c1mbito<\/strong><\/p>\n<\/th>\n<th>\n<p>Criterio<\/p>\n<\/th>\n<th colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p><span style=\"font-weight: normal; font-size: 18px !important;\">Interacci\u00f3n<\/span><\/p>\n<\/th>\n<th colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p><span style=\"font-weight: normal; font-size: 18px !important;\">Resultado<\/span><\/p>\n<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td data-th=\"Cuadrante\">\n<p><strong>Competici\u00f3n<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"\u00c1mbito\">\n<p>Acci\u00f3n individual<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Criterio\">\n<p>Intereses<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Interacci\u00f3n\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Confrontacional<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Resultado\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Desconfianza, suma cero<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td data-th=\"Cuadrante\">\n<p><strong>Coalici\u00f3n<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"\u00c1mbito\">\n<p>Acci\u00f3n colectiva<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Criterio\">\n<p>Intereses<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Interacci\u00f3n\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>M\u00ednima, independiente<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Resultado\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Acuerdo funcional, fr\u00e1gil<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td data-th=\"Cuadrante\">\n<p><strong>Cooperaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"\u00c1mbito\">\n<p>Acci\u00f3n individual<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Criterio\">\n<p>Valores<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Interacci\u00f3n\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Paralela, coordinada<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Resultado\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Confianza, trabajo paralelo<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td data-th=\"Cuadrante\">\n<p><strong>Colaboraci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"\u00c1mbito\">\n<p>Acci\u00f3n colectiva<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Criterio\">\n<p>Valores<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Interacci\u00f3n\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Profunda, m\u00faltiple<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Resultado\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Emergencia, co-creaci\u00f3n<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<h4 style=\"\">La evoluci\u00f3n<\/h4>\n<p data-empty=\"true\">En el proceso de evoluci\u00f3n de la colaboraci\u00f3n, las relaciones colectivas no cambian de forma abrupta, sino que se desplazan progresivamente en funci\u00f3n de dos variables clave: el <strong>criterio que gu\u00eda la acci\u00f3n <\/strong>(intereses o valores) y el nivel de <strong>compromiso de los actores <\/strong>implicados.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">Cuando los individuos interaccionan entre s\u00ed en base en sus intereses personales, generan desconfianza y reacciones de prevenci\u00f3n que f\u00e1cilmente degeneran en competici\u00f3n. Aqu\u00ed, la l\u00f3gica de suma cero y la desconfianza dificultan cualquier forma de acci\u00f3n colectiva sostenida. La coordinaci\u00f3n se debilita porque cada actor prioriza su beneficio inmediato, incluso a costa del sistema.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">Cuando estos intereses son coincidentes entre varios individuos o entre grupos de inter\u00e9s com\u00fan, pero el compromiso sigue siendo limitado, el v\u00ednculo tiende a materializarse en forma de coalici\u00f3n. En este estadio, los actores cooperan a un nivel muy b\u00e1sico y siempre porque sus intereses coinciden temporalmente, pero mantienen una l\u00f3gica esencialmente instrumental. La relaci\u00f3n es funcional y \u00fatil, aunque fr\u00e1gil: en ausencia de compromiso, basta con que cambien las condiciones para que la Coalici\u00f3n se disuelva.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">El paso decisivo se produce cuando el criterio que gu\u00eda la acci\u00f3n deja de ser exclusivamente el inter\u00e9s y pasa a ser el valor. En ese momento, compartir valores genera confianza, ya que hace m\u00e1s predecible el comportamiento de los dem\u00e1s y aumenta la sensaci\u00f3n de seguridad y de reciprocidad. En este contexto aparece la cooperaci\u00f3n: un trabajo paralelo, con roles claros y reciprocidad directa, orientado a un objetivo com\u00fan. La cooperaci\u00f3n permite avanzar de forma eficiente, pero mantiene una interdependencia limitada; cada actor conserva su espacio de decisi\u00f3n y responsabilidad.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">Finalmente, cuando los valores compartidos se combinan con un alto nivel de compromiso, el sistema entra en el \u00e1mbito de la colaboraci\u00f3n. Aqu\u00ed, los equipos ya no solo aplican valores preexistentes, sino que los generan y refuerzan a trav\u00e9s de su propia acci\u00f3n colectiva. Las interacciones se vuelven m\u00e1s profundas, las decisiones se comparten y los resultados emergen de manera no lineal e impredecible. La colaboraci\u00f3n no elimina los intereses individuales, sino que los integra en un marco com\u00fan que permite sostener la acci\u00f3n colectiva en entornos complejos.<\/p>\n<h3 style=\"\">Herramientas pr\u00e1cticas<\/h3>\n<h4 style=\"\">Indicadores<\/h4>\n<p data-empty=\"true\">Hay se\u00f1ales que permiten identificar en qu\u00e9 cuadrante se encuentra un equipo:<\/p>\n<ul>\n<li data-empty=\"true\"><strong>Competici\u00f3n<\/strong>: decisiones unilaterales, informaci\u00f3n como poder, culpabilizaci\u00f3n.<\/li>\n<li data-empty=\"true\"><strong>Coalici\u00f3n<\/strong>: reuniones transaccionales, \u00abqu\u00e9 gano yo\u00bb, revisiones frecuentes de acuerdos.<\/li>\n<li data-empty=\"true\"><strong>Cooperaci\u00f3n<\/strong>: roles claros, reciprocidad esperada, coordinaci\u00f3n eficiente.<\/li>\n<li data-empty=\"true\"><strong>Colaboraci\u00f3n<\/strong>: ideas emergentes, decisiones compartidas, \u00abnosotros\u00bb como sujeto.<\/li>\n<\/ul>\n<h4 style=\"\">Dar el primer paso<\/h4>\n<p>Una vez que aparece la se\u00f1al de alarma de un indicador, el cambio hacia una gesti\u00f3n basada en valores debe construirse con la pr\u00e1ctica, en los gestos, en las decisiones cotidianas. No ocurre solo por acuerdos formales ni por declaraciones corporativas reflejadas en presentaciones. Los l\u00edderes deben dar el primer paso.<\/p>\n<p><em><strong>\u201cLa \u00fanica forma de generar confianza es d\u00e1ndole al sistema una raz\u00f3n para confiar.\u201d<\/strong><\/em><\/p>\n<p>Y ese primer paso siempre es una decisi\u00f3n generosa. No se trata de ingenuidad, sino de inteligencia sist\u00e9mica: mostrarle al entorno que se puede confiar en uno. Y eso abre la puerta para que otros tambi\u00e9n act\u00faen desde los valores.<\/p>\n<h4 style=\"\">La perspectiva sist\u00e9mica: interdependencia<\/h4>\n<p>Cuando entendemos que nuestras acciones impactan al resto y que el bienestar del conjunto determina nuestro propio bienestar, el sistema cambia de l\u00f3gica:<\/p>\n<ul>\n<li>Ya no se trata de ganar.<\/li>\n<li>Se trata de sostener un espacio com\u00fan en el que todos podamos desarrollarnos.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Aqu\u00ed la visi\u00f3n sist\u00e9mica no es teor\u00eda: es avance. En este contexto, los valores son el lenguaje que permite que la interdependencia sea virtuosa.<\/p>\n<h4 style=\"\">Claves pr\u00e1cticas<\/h4>\n<ul>\n<li><strong>Visibilizar los valores <\/strong>en acci\u00f3n: no basta con enunciarlos; hay que mostrarlos en decisiones reales, identificar situaciones y ejemplos, y hacerlos p\u00fablicos.<\/li>\n<li><strong>Celebrar los comportamientos <\/strong>coherentes: premiar no solo los resultados, sino tambi\u00e9n los intentos, las actitudes, las aproximaciones.<\/li>\n<li><strong>Modelar desde el liderazgo<\/strong>: quien ocupa posiciones de referencia debe ser coherente con los valores, incluso cuando ello implique sacrificio.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Al igual que hizo Marcelo Ll\u00e9venes, cada una de sus pr\u00e1cticas \u2014el reloj de arena, las donaciones, el voluntariado\u2014 era una manifestaci\u00f3n concreta de valores en acci\u00f3n. No eran pol\u00edticas corporativas; eran rituales que hac\u00edan visible un prop\u00f3sito compartido.<\/p>\n<h3 style=\"\">Conclusion<\/h3>\n<p>Cuando las organizaciones se alinean con la misi\u00f3n y los valores, se incrementa el compromiso y, con \u00e9l, la innovaci\u00f3n y la generaci\u00f3n de sinergias que multiplican la productividad.<\/p>\n<p>Desde una perspectiva individual, compartir los valores mejora la comunicaci\u00f3n, la colaboraci\u00f3n y el sentido de identidad de los equipos y genera una cultura cohesionada en la que las personas se sienten reconocidas y valoradas.<\/p>\n<p>Cuando los miembros y la organizaci\u00f3n comparten valores, se refuerzan la coordinaci\u00f3n, la comprensi\u00f3n mutua y la efectividad del equipo, lo que crea un contexto propicio para comportamientos colaborativos.<\/p>\n<p>La confianza mutua entre los colaboradores y la organizaci\u00f3n se traduce en conductas prosociales, es decir, en interacciones que fomentan la colaboraci\u00f3n.<\/p>\n<p><em><strong>\u201cGestionar por valores es liderar con coherencia, generar cultura y crear un sistema que se cuida a s\u00ed mismo.\u201d<\/strong><\/em><\/p>\n<h3 style=\"\">Siguiente paso del modelo<\/h3>\n<p data-empty=\"true\">La gesti\u00f3n por valores ya es, de por s\u00ed, un nivel muy alto de valor a\u00f1adido para el equipo y la organizaci\u00f3n. Una organizaci\u00f3n cohesionada en torno a un prop\u00f3sito puede empezar a rendir con excelencia aprovechando la capacidad de los colaboradores que interact\u00faan entre s\u00ed para identificar oportunidades o hacer frente a desaf\u00edos. Sacar partido a todas las individualidades que, con respeto y aceptaci\u00f3n, son capaces de complementarse y alinearse en torno a la estrategia com\u00fan ser\u00e1 el centro de la gesti\u00f3n del cambio, el quinto paso del modelo Cooplexity.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">La innovaci\u00f3n, el cambio y la transformaci\u00f3n requieren de voluntades alineadas que, gracias a la confianza, superen la percepci\u00f3n de riesgo y eviten resistencias.<\/p>\n<h3 style=\"\">Referencias<\/h3>\n<p>Schwartz, S. H. (1992). Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries. <em>Advances in Experimental Social Psychology, 25<\/em>, 1-65.<a href=\"https:\/\/citeseerx.ist.psu.edu\/document?doi=dc49e27d0ed890cd3ed2e80ca0b0107207f12a64&amp;repid=rep1&amp;type=pdf\" style=\"outline: none;\" rel=\"nofollow\" target=\"_blank\">The Pennsylvania State University<\/a><\/p>\n<p>Zamora, R. (2020). <em>Cooperaci\u00f3n en complejidad: Cooplexity, un modelo de colaboraci\u00f3n en complejidad en tiempos de incertidumbre y cambio<\/em>. Ricardo Zamora.<a href=\"https:\/\/www.researchgate.net\/publication\/363771546_COOPERACION_EN_COMPLEJIDAD\" style=\"outline: none;\" rel=\"nofollow\" target=\"_blank\">ResearchGate<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p><span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Reading Time: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>Descubre c\u00f3mo la gesti\u00f3n por valores transforma los proyectos en prop\u00f3sito, creando una aut\u00e9ntica cultura organizacional basada en valores que permite a los equipos autocoordinarse en entornos 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