{"id":9677,"date":"2026-01-05T18:13:38","date_gmt":"2026-01-05T17:13:38","guid":{"rendered":"https:\/\/ricardozamora.com\/third-step-of-the-cooplexity-model-interest-management\/"},"modified":"2026-02-18T20:16:20","modified_gmt":"2026-02-18T19:16:20","slug":"tercer-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-de-intereses","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/tercer-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-de-intereses\/","title":{"rendered":"Tercer Paso del Modelo Cooplexity: Gesti\u00f3n de Intereses"},"content":{"rendered":"<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Piedras en equilibrio que indican el camino y simbolizan la gesti\u00f3n de intereses en un proyecto com\u00fan.\" data-id=\"9649\" width=\"1200\" data-init-width=\"1280\" height=\"675\" data-init-height=\"720\" title=\"cooplexity-tercer-paso\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Iterest-Management-intro.jpg?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x80876&amp;x46167&amp;x46167&amp;x46167\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/cooplexity-first-step.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x80876&amp;x46167&amp;x46167&amp;x46167&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215\" data-width=\"1200\" data-height=\"675\" style=\"aspect-ratio: auto 1280 \/ 720;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<h2>Tercer Paso del Modelo Cooplexity: Gesti\u00f3n de Intereses<\/h2>\n<p>El <strong><a href=\"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/segundo-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-de-las-relaciones\/\" target=\"_blank\" style=\"outline: none;\" rel=\"nofollow\">segundo paso<\/a><\/strong> del modelo Cooplexity se centr\u00f3 en construir relaciones interpersonales que fomenten el desarrollo de la confianza. Resuelta en el paso uno la angustia producida por la incertidumbre y, ahora con una buena relaci\u00f3n personal, ha llegado el momento de entender que cada persona es diferente y tiene circunstancias concretas que hacen que no nos interesen las mismas cosas.<\/p>\n<p>Con este tercer paso damos el salto del \u00e1mbito individual al grupal. Ya no se trata solo de \u00ab<em>t\u00fa y yo<\/em>\u00ab, sino de \u00ab<em>nosotros<\/em>\u00ab. El modelo se centra ahora en la <strong>gesti\u00f3n de intereses <\/strong>leg\u00edtimamente diferentes. En la <strong>gesti\u00f3n de conflictos<\/strong>, antes incluso de que aparezcan, en un enfoque y una negociaci\u00f3n colaborativos que los prevean, y en c\u00f3mo resolver conflictos sin romper el equipo.<\/p>\n<h3 style=\"\">\u200bContenido del art\u00edculo<\/h3>\n<ul>\n<li style=\"color: var(--tcb-color-4)  !important; --tcb-applied-color: var$(--tcb-color-4)  !important;\"><a href=\"#tve-jump-19b37b4d8c5\" style=\"outline: none;\">Es leg\u00edtimo tener intereses diferentes<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b52e43\" style=\"outline: none;\">\u00bfC\u00f3mo generar cohesi\u00f3n sin eliminar la diversidad?<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b6426b\" style=\"outline: none;\">Capacidad de negociaci\u00f3n<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b67edd\" style=\"outline: none;\">Negociaci\u00f3n y crisis<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b8f556d0c\" style=\"outline: none;\">Por qu\u00e9 los negociadores de crisis no buscan soluciones\u2026 y los l\u00edderes tampoco deber\u00edan hacerlo (todav\u00eda)<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-1926a95f7f0\" style=\"outline: none;\">\u201cV\u00edsteme despacio que tengo prisa\u201d<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b8f57c46f\" style=\"outline: none;\">Conclusi\u00f3n<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b5fd9e95e\" style=\"outline: none;\">Siguiente paso del modelo<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b5fd9e95e\" style=\"outline: none;\">Referencias<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<h3 style=\"\">Es leg\u00edtimo tener intereses diferentes<\/h3>\n<p>\u00bfTe has preguntado alguna vez por qu\u00e9 tu grupo de amigos comparte valores, estilo de vida, intereses, aficiones, etc.? Solemos juntarnos con personas afines con las que nos sentimos a gusto. Pero claro, los amigos los escogemos; los compa\u00f1eros de trabajo no. En el trabajo hay m\u00e1s diversidad, \u00bfen serio? No, tampoco es del todo cierto. Las empresas tienen una <strong>cultura concreta y tienden a expulsar a quienes no la comparten<\/strong>. El jefe, los compa\u00f1eros, todos somos vulnerables a las sensaciones de afinidad, a las percepciones que concuerdan con nuestra perspectiva y, l\u00f3gicamente, tambi\u00e9n al caso contrario. Las empresas tienden a homogeneizar a sus empleados, tanto en el proceso de captaci\u00f3n como en el de retenci\u00f3n. Y eso es muy negativo.<\/p>\n<p>Los colaboradores con <strong>intereses diferentes<\/strong> suelen ser vistos como alguien que agrede el esp\u00edritu de la comunidad mostrando <strong>actitudes ego\u00edstas<\/strong>. Sin embargo, los intereses divergentes no son un problema, sino una caracter\u00edstica natural de los sistemas humanos. Y los perfiles diferentes son clave para captar distintos matices de la realidad, ver distintas perspectivas de un mismo problema, aportar soluciones complementarias y contemplar aspectos que, de otra manera, quedar\u00edan pobres. La diversidad e inclusi\u00f3n en los equipos no son solo una cuesti\u00f3n \u00e9tica; tambi\u00e9n son una ventaja competitiva en entornos complejos.<\/p>\n<p><em>El objetivo no es homogeneizar, sino articular el equilibrio necesario para que el sistema funcione.<\/em><\/p>\n<h3 style=\"\">\u00bfC\u00f3mo generar cohesi\u00f3n sin eliminar la diversidad?<\/h3>\n<p><em><strong>\u201cNo necesitamos querer lo mismo. Necesitamos creer en lo mismo.\u201d<\/strong><\/em><\/p>\n<p>En los sistemas complejos y colaborativos, los conflictos de inter\u00e9s no son una disfunci\u00f3n: son una <strong>realidad estructural<\/strong>. Cada persona, cada equipo, cada \u00e1rea tienen sus prioridades, preocupaciones, motivaciones y l\u00f3gicas de acci\u00f3n. Pretender que todos compartan los mismos intereses <strong>no solo es ingenuo<\/strong>, sino tambi\u00e9n contraproducente. Lo importante no es eliminar esa disparidad, sino articularla en torno a un proyecto com\u00fan.<\/p>\n<p>En el lenguaje corporativo, hablar\u00edamos de gesti\u00f3n de <strong>stakeholders<\/strong>. Pero el modelo Cooplexity va m\u00e1s all\u00e1: no se trata solo de identificar intereses, sino de articularlos en torno a un proyecto com\u00fan sin eliminar la diversidad. La pregunta no es c\u00f3mo alinear intereses en proyectos, sino c\u00f3mo hacer que coexistan sin destruir la colaboraci\u00f3n.<\/p>\n<p>En mi experiencia, ese <strong>proyecto com\u00fan<\/strong> es el que siempre ha servido de catalizador para aunar intereses. Este paso del modelo gira en torno a la construcci\u00f3n de un sentido compartido. No se trata de convencer al otro de que renuncie a sus intereses individuales, sino de mostrar que estos pueden <strong>coexistir dentro de un sistema m\u00e1s amplio<\/strong>. La cohesi\u00f3n no nace de la uniformidad. Nace del compromiso con un proyecto com\u00fan. Y ese proyecto no se impone: se construye con <strong>di\u00e1logo<\/strong>. Exige negociaci\u00f3n, integraci\u00f3n, renuncias parciales, acuerdos razonables y confianza en que los beneficios colectivos compensar\u00e1n los sacrificios individuales.<\/p>\n<p><em><strong>\u00abLo contrario de la cohesi\u00f3n no es el conflicto. Es la imposici\u00f3n o el desinter\u00e9s.\u00bb<\/strong><\/em><\/p>\n<p>El conflicto no es el enemigo. El enemigo es la imposibilidad de resolverlo sin romper el sistema. Reconocer que cada actor tiene intereses leg\u00edtimos es el punto de partida para construir acuerdos s\u00f3lidos. Cuando esa legitimidad se ignora o se invalida, aparece la frustraci\u00f3n, el resentimiento o la pasividad silenciosa.<\/p>\n<p>No nos olvidemos aqu\u00ed de la importancia de las emociones, vistas en el paso segundo de la mano de <a href=\"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/segundo-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-de-las-relaciones\/#tve-jump-19b37b4d8c5\" target=\"_blank\" style=\"outline: none;\" rel=\"nofollow\"><strong>Antonio Damasio<\/strong><\/a>, del reconocimiento, de la empat\u00eda, de la atenci\u00f3n. El proceso de di\u00e1logo debe avanzar a la vez en dos dimensiones: la l\u00f3gica y la emocional. De hecho, avanza a saltos con la raz\u00f3n, lo que indica la visi\u00f3n y la emoci\u00f3n, y consolida los avances.<\/p>\n<p>Metaf\u00f3ricamente ser\u00eda como una espiral que crece porque el proceso es cambiante y evolutivo. En contextos complejos, los equilibrios no son est\u00e1ticos. Se negocian, se reajustan, se reequilibran constantemente. Por eso este paso requiere habilidades conversacionales avanzadas.<\/p>\n<h3 style=\"\">Capacidad de negociaci\u00f3n<\/h3>\n<p><em><strong>\u201cNegociar bien no es llegar a acuerdos; en una organizaci\u00f3n, es evitar que el sistema se deteriore.\u201d<\/strong><\/em><\/p>\n<p>La capacidad de negociaci\u00f3n no es una habilidad transaccional; es una competencia relacional avanzada. En la negociaci\u00f3n de intereses no se trata de hacer concesiones permanentes, sino de encontrar puntos de encuentro temporales, pero funcionales, en los que cada parte se sienta reconocida y \u00fatil. Las negociaciones son <strong>revisables, contextuales y dependen de la evoluci\u00f3n de los acuerdos<\/strong> por lo que ser\u00e1 importante tener:<\/p>\n<ul>\n<li>Capacidad para <strong>negociar sin polarizar<\/strong>.Negociar sin polarizar es la capacidad de integrar intereses divergentes en torno a un proyecto com\u00fan. Lejos del \u201cnosotros\u201d o \u201cellos\u201d, no fuerza una uniformidad artificial ni sacrifica la autonom\u00eda individual. Reconoce que la <strong>cohesi\u00f3n grupal nace del compromiso compartido<\/strong>, en el que cada voz conserva su legitimidad y contribuye desde su singularidad.<\/li>\n<li>Capacidad de <strong>conciliar sin anularse<\/strong>.Conciliar sin anularse es la capacidad de sostener el desacuerdo sin fracturar el \u201cqueremos hacerlo\u201d, reconociendo que los intereses divergentes son normales y no un problema a eliminar. <strong>No gana quien tiene raz\u00f3n, sino quien no rompe la percepci\u00f3n de equidad<\/strong> al priorizar la justicia en el reparto de contribuciones y beneficios en torno a un proyecto com\u00fan. Al igual que en \u201c<a href=\"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/segundo-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-de-las-relaciones\/#tve-jump-19b37b6426b\" target=\"_blank\" style=\"outline: none;\"><strong>Tit for Tat<\/strong><\/a>\u201d (estrategia de reciprocidad que vimos en el paso anterior), la percepci\u00f3n de justicia es fundamental para no descarrilar el proceso de negociaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Capacidad de <strong>integraci\u00f3n<\/strong>.La capacidad de integraci\u00f3n es la habilidad para encontrar soluciones complementarias (\u201ctu prioridad encaja aqu\u00ed con la m\u00eda\u201d), facilitar \u201cnegociaciones positivas\u201d invitando a explorar intercambios voluntarios (\u201c\u00bfqu\u00e9 cedes y qu\u00e9 ganas?\u201d) y cerrar con compromisos rec\u00edprocos.<\/li>\n<\/ul>\n<h3 style=\"\">Negociaci\u00f3n y crisis<\/h3>\n<p \"=\"\"Contemplo la negociaci\u00f3n como un mecanismo generativo, no distributivo. Se trata de crear valor, no de repartirlo. En la distribuci\u00f3n de valor siempre hay alguien que lo pierde y alguien que lo gana. Eso produce desequilibrios que acumulan tensi\u00f3n y obligan a realizar revisiones posteriores.\/pp \"=\"\">Es cierto que las empresas negocian en m\u00faltiples escenarios. Muchos de ellos se relacionan con intercambios sin mayor compromiso que el puntual. El modelo Cooplexity se refiere a otro tipo de negociaci\u00f3n: la negociaci\u00f3n colaborativa, aquella de largo plazo que requiere construir realidades comunes con intereses entrelazados.<\/p>\n<p \"=\"\"Para ilustrarlo voy a coger prestado de a href=\"https:\/\/www.leadingauthorities.com\/uk\/speakers\/christopher-voss\" target=\"_blank\" style=\"outline: none;\" rel=\"nofollow\"Chris Voss\/a un ejemplo paradigm\u00e1tico de negociaci\u00f3n del FBI con un secuestrador suicida. Se trataba de un hombre armado, emocionalmente colapsado, que manten\u00eda rehenes en una vivienda con un alto riesgo de suicidio.\/pp \"=\"\">La polic\u00eda pudo intervenir por la fuerza, pero decidi\u00f3 no hacerlo. En estas ocasiones, los cuerpos policiales de todo el mundo suelen aplicar la metodolog\u00eda del Behavioral Analysis Unit del FBI, que consiste fundamentalmente en reducir la presi\u00f3n, evitar decisiones r\u00e1pidas, aplicar la escucha activa y la empat\u00eda, y construir una relaci\u00f3n de confianza. \u00bfTe suena? Efectivamente, estamos aplicando los principios del segundo paso del modelo. Hay que <strong>identificar los intereses<\/strong><strong>reales<\/strong>, no las posiciones. En el ejemplo, el secuestrador exig\u00eda reconocimiento, no dinero.<\/p>\n<p \"=\"\"El negociador strongnunca discuti\u00f3 la l\u00f3gica del secuestrador\/strong (\u201ceso no tiene sentido\u201d), ni intent\u00f3 convencerle con argumentos racionales, ni aceler\u00f3 el proceso. Cre\u00f3 un strongespacio sicol\u00f3gico seguro\/strong (sin preguntar, juzgar ni corregir). Siempre reconoci\u00f3 las emociones sin apropi\u00e1rselas ni compartirlas (\u201cparece que nadie te ha escuchado de verdad\u201d).\/pp \"=\"\">Durante el proceso, el negociador introduc\u00eda peque\u00f1os pasos, nada radicales, f\u00e1cilmente asumibles y reversibles. Y, muy importante, cerr\u00f3 con dignidad de manera que sinti\u00f3 que tomaba una decisi\u00f3n correcta, no que se rend\u00eda.<\/p>\n<p \"=\"\"\u00bfQu\u00e9 aprendizajes podemos extrapolar a la empresa? \u00a1Todos!\/pulli \"=\"\">El objetivo no es tener raz\u00f3n; es entender las razones.<\/li>\n<li \"=\"\"Sin empat\u00eda no hay influencia.\/lili \"=\"\">La confianza se construye paso a paso, con honestidad y firmeza.<\/li>\n<li \"=\"\"Las emociones cuentan; hay que evitar decisiones irrazonadas.\/lili \"=\"\">La presi\u00f3n se percibe como una agresi\u00f3n.<\/li>\n<li \"=\"\"En las organizaciones el compromiso aparece cuando la gente elige, no cuando obedece.\/lili \"=\"\">Las soluciones inducidas o impuestas son rechazadas. Se aceptan las soluciones cuando participamos en su construcci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<h3 style=\"\">Por qu\u00e9 los negociadores de crisis no buscan soluciones\u2026 y los l\u00edderes tampoco deber\u00edan hacerlo (todav\u00eda)<\/h3>\n<p>Si buscamos paralelismos con las organizaciones, hay varios puntos que merecen destacarse.<\/p>\n<p>Desde una perspectiva macro:<\/p>\n<ul>\n<li>Es una negociaci\u00f3n de largo plazo, con una relaci\u00f3n mutua continuada, cuyo objetivo es ganar-ganar creando valor, no transfiri\u00e9ndolo.<\/li>\n<li>Hay m\u00faltiples intereses: algunos individuales, otros cruzados y otros comunes.<\/li>\n<li>La informaci\u00f3n y la capacidad de negociaci\u00f3n est\u00e1n repartidas y la comunicaci\u00f3n es abierta.<\/li>\n<\/ul>\n<p>A partir de ese contexto de negociaci\u00f3n colaborativa y desde la perspectiva de la din\u00e1mica hay dos caracter\u00edsticas muy relevantes:<\/p>\n<h4 style=\"\">Relaci\u00f3n<\/h4>\n<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Tres colegas sonrientes comparten un caf\u00e9 en la oficina, ilustrando c\u00f3mo la conexi\u00f3n emocional facilita el acercamiento de posiciones en una negociaci\u00f3n.\" data-id=\"9658\" width=\"300\" data-init-width=\"300\" height=\"200\" data-init-height=\"200\" title=\"relationship\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/relationship.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x80876&amp;x46167&amp;x46167&amp;x46167\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/participative-leadership-learning-post.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x80876&amp;x46167&amp;x46167&amp;x46167&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x98963&amp;x98963&amp;x59570&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x90484&amp;x54458&amp;x96029\" data-width=\"300\" data-height=\"200\" style=\"aspect-ratio: auto 300 \/ 200;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><strong><em>\u00abLa conexi\u00f3n emocional facilita la aproximaci\u00f3n entre posturas.\u00bb<\/em><\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: left;\">Una buena relaci\u00f3n facilita un buen resultado y un buen resultado mejora la relaci\u00f3n. <strong>Las emociones lo son todo<\/strong>. Negociadores emocionalmente enfrentados interpretar\u00e1n todas las propuestas y movimientos de la otra parte como un paso t\u00e1ctico para obtener ventajas y, por lo tanto, como una agresi\u00f3n de la que hay que defenderse.<\/p>\n<h4 style=\"\">Progresi\u00f3n<\/h4>\n<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Vino tinto verti\u00e9ndose en una copa frente a una barrica de roble, met\u00e1fora de c\u00f3mo la negociaci\u00f3n colaborativa requiere tiempo y no puede acelerarse.\" data-id=\"9660\" width=\"300\" data-init-width=\"300\" height=\"200\" data-init-height=\"200\" title=\"progression\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/progression.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x80876&amp;x46167&amp;x46167&amp;x46167\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/participative-leadership-learning-post.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x80876&amp;x46167&amp;x46167&amp;x46167&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x98963&amp;x98963&amp;x59570&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x90484&amp;x54458&amp;x96029\" data-width=\"300\" data-height=\"200\" style=\"aspect-ratio: auto 300 \/ 200;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><strong><em>\u00abLa negociaci\u00f3n, como el buen vino, no se puede acelerar.\u00bb<\/em><\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: left;\"><strong>La negociaci\u00f3n evoluciona con el tiempo. <\/strong>Hay que darle la oportunidad de aparecer; no se puede presionar para obtener una soluci\u00f3n inmediata. El acuerdo surge como consecuencia de una soluci\u00f3n emergente y cogenerada.<\/p>\n<h4 style=\"\">Seguridad<\/h4>\n<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Dos escaladores en una v\u00eda ferrata ascienden una pared de roca asegurados con cuerdas y arneses, simbolizando la seguridad psicol\u00f3gica necesaria para la colaboraci\u00f3n en equipo.\" data-id=\"9662\" width=\"300\" data-init-width=\"300\" height=\"200\" data-init-height=\"200\" title=\"security\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/security.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x80876&amp;x46167&amp;x46167&amp;x46167\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/participative-leadership-learning-post.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x80876&amp;x46167&amp;x46167&amp;x46167&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x98963&amp;x98963&amp;x59570&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x90484&amp;x54458&amp;x96029\" data-width=\"300\" data-height=\"200\" style=\"aspect-ratio: auto 300 \/ 200;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><strong><em>\u00abEl liderazgo empieza cuando renuncias a imponer la soluci\u00f3n y te centras en proteger el espacio donde puede emerger.\u00bb<\/em><\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: left;\"><strong>La colaboraci\u00f3n se da en contextos seguros.<\/strong> No se puede tener una actitud colaboradora si se percibe riesgo. Cuanta m\u00e1s presi\u00f3n se aplica para resolver, menos capacidad tiene el otro para decidir. Es necesario que ambas partes perciban que pueden abrirse sin perjuicio para que den un paso constructivo.<\/p>\n<h3 style=\"\">\u201cV\u00edsteme despacio que tengo prisa\u201d<\/h3>\n<p data-empty=\"true\">En las organizaciones, los l\u00edderes deben ser conscientes de las tres premisas anteriores, a pesar de que, en m\u00faltiples situaciones, conozcan o intuyan la soluci\u00f3n o est\u00e9n bajo la presi\u00f3n de obtener resultados r\u00e1pidamente.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">Quiz\u00e1s uno de los casos m\u00e1s dif\u00edciles de transformaci\u00f3n cultural a los que me he enfrentado fue en una f\u00e1brica en plena transformaci\u00f3n organizacional donde los trabajadores lo interpretaban como una agresi\u00f3n. Tem\u00edan por sus puestos y por el mantenimiento de sus derechos.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">La direcci\u00f3n ten\u00eda una intenci\u00f3n honesta de resolver la situaci\u00f3n de manera positiva para los trabajadores y, a la vez, viable para la organizaci\u00f3n, enfrentada en ese momento a fuertes tensiones internas y de mercado. Sin embargo, por diversos motivos, sus propuestas m\u00e1s parec\u00edan una imposici\u00f3n que una aproximaci\u00f3n sincera.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">Tras varios meses de tira y afloja, los sindicatos se cerraron en banda y bloquearon cualquier iniciativa, lo que oblig\u00f3 a la multinacional a cambiar al director de la f\u00e1brica.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">El nuevo director, con un perfil mucho m\u00e1s conciliador, retom\u00f3 la situaci\u00f3n con dos acciones: el restablecimiento de las conversaciones y un gesto inicial de generosidad en la concesi\u00f3n de ciertas reivindicaciones muy cargadas de contenido emocional.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">Personalmente, mi estrategia con el antiguo director se hab\u00eda centrado en trabajar su autoconciencia: entender por qu\u00e9 era percibido como agresivo cuando su personalidad, aunque dominante, era sincera, bienintencionada y honesta. El objetivo era influir en las interacciones para que fueran correctamente interpretadas. El cambio de direcci\u00f3n se produjo antes de que se pudieran observar resultados.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">El caso ilustra algo esencial: a veces no basta con tener raz\u00f3n ni con tener buenas intenciones. Si la relaci\u00f3n est\u00e1 rota, el sistema entra en modo defensivo y cualquier propuesta \u2014por razonable que sea\u2014 se interpreta como una amenaza. El nuevo director no aport\u00f3 mejores soluciones, pero s\u00ed un reinicio emocional.<\/p>\n<h3 style=\"\">Conclusi\u00f3n<\/h3>\n<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Infograf\u00eda de las tres \u00e1reas de la relaci\u00f3n en la gesti\u00f3n de intereses relacionados con la negociaci\u00f3n: conflicto, empat\u00eda y compromiso.\" data-id=\"9679\" width=\"1200\" data-init-width=\"1280\" height=\"675\" data-init-height=\"720\" title=\"Gesti\u00f3n de conflictos\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Gestion-de-intereses.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x80876\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Interest-Management.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x80876&amp;x46167&amp;x46167&amp;x46167\" data-width=\"1200\" data-height=\"675\" style=\"aspect-ratio: auto 1280 \/ 720;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<p><strong>Progresar sin romper la relaci\u00f3n<\/strong>La <strong>gesti\u00f3n de intereses<\/strong> no consiste en lograr que todos quieran lo mismo. Y resolver conflictos en equipos no consiste en eliminarlos, sino en integrarlos. Consiste en algo mucho m\u00e1s delicado y, a la vez, m\u00e1s poderoso: <strong>hacer posible que intereses leg\u00edtimamente diferentes puedan coexistir sin destruir el proyecto com\u00fan<\/strong>.<\/p>\n<p>Toda negociaci\u00f3n \u2014en una empresa, en un equipo o en una situaci\u00f3n de crisis\u2014 sigue una progresi\u00f3n psicol\u00f3gica y relacional. Cuando predomina la desconfianza, las personas compiten, se protegen o atacan. Cuando la presi\u00f3n es alta, la relaci\u00f3n se cierra y el sistema entra en modo de supervivencia. En ese contexto, no hay acuerdos sostenibles; solo imposiciones, bloqueos o silencios estrat\u00e9gicos.<\/p>\n<p>El punto de inflexi\u00f3n no es el acuerdo, sino la <strong>empat\u00eda<\/strong>. No como emoci\u00f3n blanda, sino como condici\u00f3n estructural: el momento en que el otro deja de ser una amenaza y pasa a ser un interlocutor leg\u00edtimo. A partir de ah\u00ed, la relaci\u00f3n puede empezar a desplazarse del conflicto al compromiso, paso a paso, sin saltos artificiales.<\/p>\n<p>La cooperaci\u00f3n no aparece porque alguien tenga raz\u00f3n, ni porque la soluci\u00f3n sea t\u00e9cnicamente brillante. Aparece cuando las personas sienten que <strong>conservan su dignidad, su capacidad de decisi\u00f3n y su margen de control<\/strong>. Por eso, los negociadores de crisis no imponen soluciones: protegen el espacio en el que una decisi\u00f3n puede emerger sin violencia. Y por eso, los l\u00edderes en contextos complejos deber\u00edan hacer lo mismo.<\/p>\n<p>El liderazgo en este tercer paso no consiste en resolver el dilema, sino en <strong>sostener la relaci\u00f3n mientras el sistema aprende a integrar intereses<\/strong>. Primero, mediante peque\u00f1os acuerdos; luego, mediante cooperaci\u00f3n expl\u00edcita y, solo cuando existe suficiente confianza, mediante cocreaci\u00f3n responsable. No es un camino r\u00e1pido, pero s\u00ed el \u00fanico que no deteriora el sistema.<\/p>\n<p>Gestionar intereses es aceptar que el conflicto no es el enemigo. El enemigo es romper la relaci\u00f3n al intentar resolverlo. Cuando entendemos esto, el foco deja de estar en \u201cganar la negociaci\u00f3n\u201d y se centra en <strong>mantener vivo el proyecto com\u00fan<\/strong>.<\/p>\n<p>Porque, al final, el liderazgo no consiste en decidir por otros, sino en <strong>crear las condiciones para que otros puedan decidir sin destruir lo que los une<\/strong>.<\/p>\n<h3 style=\"\">Siguiente paso del modelo<\/h3>\n<p data-empty=\"true\">En el paso 1 gestionamos la incertidumbre: \u201cPuedo sostenerme\u201d.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">En el paso 2 gestionamos las relaciones: \u201cTe veo\u201d.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">En el paso 3 gestionamos los intereses: \u201cPodemos seguir aqu\u00ed juntos\u201d.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">El paso 4 nos llevar\u00e1 a un nivel superior: gestionar por valores. Ya no bastar\u00e1 con acordar contribuciones y beneficios; necesitaremos un c\u00f3digo compartido que gu\u00ede las decisiones cuando nadie est\u00e9 mirando. Pasaremos de \u00ab<em>llegamos a acuerdos<\/em>\u00bb a \u00ab<em>actuamos con coherencia<\/em>\u00ab.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">M\u00e1s all\u00e1 de los intereses, se tratar\u00e1 de confiar en el prop\u00f3sito, en el fin \u00faltimo de la relaci\u00f3n, en el objetivo esencial de la organizaci\u00f3n. Habr\u00e1 sido necesario ganar autoconciencia en el primer paso, entenderse en el segundo y colaborar en el tercero. El paso cuarto es el primero que aporta aut\u00e9ntico valor a la organizaci\u00f3n, superando el yo para empezar a ser nosotros.<\/p>\n<h3 style=\"\">Referencias<\/h3>\n<p>Voss, C., &amp; Raz, T. (2016). <em>Never split the difference: Negotiating as if your life depended on it<\/em>. Harper Business.<a href=\"https:\/\/www.penguinlibros.com\/es\/libro-de-negocio\/11913-libro-rompe-la-barrera-del-no-9788416029747\" target=\"_blank\" rel=\"nofollow\" style=\"outline: none;\">Random House<\/a><\/p>\n<p>Zamora, R. (2020). <em>Cooperaci\u00f3n en complejidad: Cooplexity, un modelo de colaboraci\u00f3n en complejidad en tiempos de incertidumbre y cambio<\/em>. Ricardo Zamora.<a href=\"https:\/\/www.researchgate.net\/publication\/363771546_COOPERACION_EN_COMPLEJIDAD\" target=\"_blank\" rel=\"nofollow\" style=\"outline: none;\">ResearchGate<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p><span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Reading Time: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>Tercer paso del Modelo Cooplexity: gesti\u00f3n de intereses. Negociaci\u00f3n colaborativa, gesti\u00f3n de stakeholders y c\u00f3mo resolver conflictos sin romper el equipo.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":9679,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[106],"tags":[322,319,333,332],"class_list":["post-9677","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-modelo-cooplexity","tag-confianza-organizacional","tag-cooperacion-en-complejidad","tag-gestion-de-stakeholders","tag-negociacion-colaborativa"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9677","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=9677"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9677\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/9679"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=9677"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=9677"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=9677"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}