{"id":9418,"date":"2025-12-27T13:55:14","date_gmt":"2025-12-27T12:55:14","guid":{"rendered":"https:\/\/ricardozamora.com\/second-step-of-the-cooplexity-model-relationship-management\/"},"modified":"2026-02-18T20:12:23","modified_gmt":"2026-02-18T19:12:23","slug":"segundo-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-de-las-relaciones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/segundo-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-de-las-relaciones\/","title":{"rendered":"Segundo Paso del Modelo Cooplexity: Gesti\u00f3n de las Relaciones"},"content":{"rendered":"<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Esferas reflejando emociones, simbolizando el papel de los sentimientos en la gesti\u00f3n de las relaciones.\" data-id=\"9402\" width=\"1200\" data-init-width=\"1280\" height=\"675\" data-init-height=\"720\" title=\"cooplexity-segundo-paso\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/cooplexity-second-step.webp?x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x73057&amp;x73057&amp;x73057&amp;x81053&amp;x81053&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/cooplexity-first-step.webp?x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x73057&amp;x73057&amp;x73057&amp;x81053&amp;x81053&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215\" data-width=\"1200\" data-height=\"675\" style=\"aspect-ratio: auto 1280 \/ 720;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<h2>Segundo Paso del Modelo Cooplexity: Gesti\u00f3n de las Relaciones<\/h2>\n<p>Si el <a href=\"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/primer-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-de-la-incertidumbre\/\" target=\"_blank\" style=\"outline: none;\">paso 1 del modelo Cooplexity <\/a>se centra en reducir la ansiedad ante lo desconocido, el paso 2 se enfoca en generar la seguridad que solo se construye desde el v\u00ednculo interpersonal.Porque no basta con saber qu\u00e9 hacer. En los sistemas humanos, la acci\u00f3n est\u00e1 mediada por las relaciones. Y las relaciones se construyen a trav\u00e9s de se\u00f1ales emocionales sutiles pero determinantes: escuchar, comprender, aceptar, conectar.<\/p>\n<p>El segundo paso del modelo aborda la importancia de la <strong>gesti\u00f3n de las relaciones<\/strong>&nbsp;interpersonales para construir confianza de forma adecuada.<\/p>\n<h3 style=\"\">Contenido del art\u00edculo<\/h3>\n<ul>\n<li style=\"color: var(--tcb-color-4)  !important; --tcb-applied-color: var$(--tcb-color-4)  !important;\"><a href=\"#tve-jump-19b37b4d8c5\" style=\"outline: none;\">Las emociones son la base<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b52e43\" style=\"outline: none;\">La teor\u00eda de las emociones b\u00e1sicas&nbsp;<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b6426b\" style=\"outline: none;\">Impacto de las relaciones en las decisiones<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b6077f11a\" style=\"outline: none;\">Impacto de las emociones en las relaciones<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b67edd\" style=\"outline: none;\">Un caso paradigm\u00e1tico: Zappos y la generosidad como modelo de negocio<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19bc1688fe7\" style=\"outline: none;\">El porcentaje de interlocuci\u00f3n y la percepci\u00f3n de la conversaci\u00f3n<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19bc1808036\" style=\"outline: none;\">Herramientas pr\u00e1cticas<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-1926a95f7f0\" style=\"outline: none;\">Conclusi\u00f3n<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b5f4c55d0\" style=\"outline: none;\">Siguiente paso del modelo<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b5fd9e95e\" style=\"outline: none;\">Referencias<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<h3 style=\"\">Las emociones son la base<\/h3>\n<p>Dice Antonio Damasio, MD, PhD, que no somos m\u00e1quinas de pensar que sienten; m\u00e1s bien, somos m\u00e1quinas de sentir que piensan. Damasio es University Professor y David Dornsife Professor of Neuroscience en la University of Southern California (USC) y un l\u00edder internacionalmente reconocido en neurociencia.<\/p>\n<p>Hace referencia a que las emociones y los sentimientos son constitutivos del razonamiento y de la toma de decisiones, y no un a\u00f1adido accesorio. Dicho de otro modo, las emociones son una parte fundamental de c\u00f3mo interpretamos la realidad y tomamos decisiones.<\/p>\n<h3 style=\"\">La teor\u00eda de las emociones b\u00e1sicas<\/h3>\n<p>La palabra emoci\u00f3n no tiene una definici\u00f3n \u00fanica, pero todos los cient\u00edficos coinciden en que existe una conexi\u00f3n r\u00e1pida, autom\u00e1tica e inconsciente entre la emoci\u00f3n, la cognici\u00f3n y la acci\u00f3n. La teor\u00eda de las emociones b\u00e1sicas propone que los seres humanos tenemos un n\u00famero limitado de emociones (miedo, ira, alegr\u00eda, tristeza) que son biol\u00f3gica y psicol\u00f3gicamente \u00abb\u00e1sicas\u00bb.<\/p>\n<p>Otras teor\u00edas abordan el tema de diferentes maneras, pero, a efectos del modelo Cooplexity, nos quedaremos con este enfoque fundamental, que presenta enormes ventajas en t\u00e9rminos de sencillez y claridad.<\/p>\n<p>A modo de resumen, podemos hacer referencia a tres elementos cr\u00edticos de las emociones: qu\u00e9 funci\u00f3n tienen, qu\u00e9 las activa y qu\u00e9 procesos desencadena.<\/p>\n<p><strong>Funciones de la emoci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Interrumpe o cambia el proceso en curso y centra la atenci\u00f3n y la direcci\u00f3n de las respuestas.<\/li>\n<li>Motiva la cognici\u00f3n y la acci\u00f3n, y proporciona informaci\u00f3n emocional (incluidas se\u00f1ales comunicativas) para guiar y coordinar el compromiso del individuo en el contexto f\u00edsico y social, para hacerle frente, adaptarse, afiliarse y sentirse bien.<\/li>\n<li>Aumenta (o disminuye) la importancia o el valor de un evento para facilitar las asociaciones adaptativas (o mal adaptativas) entre el contexto, el evento, la sensaci\u00f3n de emoci\u00f3n y la respuesta.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Activadores de la emoci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Eventos o situaciones que plantean desaf\u00edos u oportunidades.<\/li>\n<li>Cognici\u00f3n, incluyendo recuerdos, im\u00e1genes y procesos de evaluaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Interacciones sociales y afiliaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Procesos de la emoci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Procesos neurales \/ neurofisiol\u00f3gicos espont\u00e1neos (por ejemplo, cambios en los niveles de hormonas, neurotransmisores).<\/li>\n<li>Otras emociones (por ejemplo, las interacciones entre las emociones del individuo y el contagio emocional en situaciones sociales).<\/li>\n<li>Procesos de aprendizaje y desarrollo que hacen que los patrones de respuesta emocional formen parte de la personalidad o del car\u00e1cter.<\/li>\n<\/ul>\n<h3 style=\"\">Impacto de las relaciones en las decisiones<\/h3>\n<p>Pr\u00e1cticamente desde los inicios de mi carrera como consultor, he utilizado la din\u00e1mica de \u201cEl dilema del prisionero\u201d para explicar tres aprendizajes fundamentales sobre la confianza.<\/p>\n<p tve-droppable\"\"=\"\"><strong>1. Enfoque de generosidad como en Tit for Tat.<\/strong><em><strong>\u00abSolo desde una actitud colaborativa y generando confianza, se puede llegar a tener un proyecto com\u00fan y compartir el prop\u00f3sito.\u00bb<\/strong><\/em><\/p>\n<p tve-droppable\"\"=\"\">Robert Axelrod, en su obra The Evolution of Cooperation, explica que, utilizando el famoso juego \u00abEl dilema del prisionero\u00bb, creado alrededor de 1950 por Merrill Flood y Melvin Dresher (y, posteriormente, formalizado con su nombre actual por A.W. Tucker), invit\u00f3 a expertos en teor\u00eda de juegos a un torneo. La competici\u00f3n consist\u00eda en enviar programas en los que el participante deb\u00eda elegir entre tomar una decisi\u00f3n cooperativa o no cooperativa en una serie de interacciones repetidas del juego. Entre todas ellas, la estrategia denominada \u00abTit For Tat\u00bb del profesor Anatol Rapoport, de la Universidad de Toronto, siempre ganaba. Lo sorprendente es que su estrategia tambi\u00e9n era la m\u00e1s sencilla: la primera decisi\u00f3n siempre era cooperativa, mientras que las siguientes repet\u00edan sistem\u00e1ticamente la del oponente (Axelrod, 1984).<\/p>\n<p tve-droppable\"\"=\"\">En la estrategia del \u201cojo por ojo\u201d, quien iniciaba sus decisiones con un enfoque cooperativo, es decir, brindando al \u201coponente\u201d una oportunidad positiva, avanzaba m\u00e1s y obten\u00eda mejores resultados. El concepto de reciprocidad era clave para construir una relaci\u00f3n de confianza. <strong><\/strong><strong>2. Enfoque relacional como una din\u00e1mica evolutiva.<\/strong><em><strong>\u00abCon frecuencia las cosas no se explican por lo que son sino por c\u00f3mo han llegado a serlo.\u00bb<\/strong><\/em><\/p>\n<p tve-droppable\"\"=\"\">S\u00ed, por el contrario, la primera decisi\u00f3n era rechazar la cooperaci\u00f3n debido a la percepci\u00f3n de riesgo y a la falta de expectativas de que el esfuerzo cooperativo ser\u00eda recompensado; r\u00e1pidamente se entraba en una espiral de desconfianza en la que ambas partes acababan perdiendo.<\/p>\n<p tve-droppable\"\"=\"\">En mi experiencia a lo largo de los a\u00f1os, he usado esta din\u00e1mica cientos de veces y solo en una ocasi\u00f3n las decisiones fueron \u00edntegramente colaborativas, lo que permiti\u00f3 obtener el m\u00e1ximo posible.&nbsp;<\/p>\n<p tve-droppable\"\"=\"\">Sin embargo, para ser honesto, hay factores en el dise\u00f1o de la din\u00e1mica que favorecen la percepci\u00f3n de riesgo, ant\u00edtesis de la confianza, y que empujan a tomar decisiones orientadas a minimizar la p\u00e9rdida en vez de maximizar el beneficio. De esta manera se inicia esa espiral de desconfianza en la que, a pesar de verse con claridad las consecuencias no deseables de las decisiones, resulta dif\u00edcil salir de ella. La relaci\u00f3n es la consecuencia de las interacciones.<\/p>\n<p tve-droppable\"\"=\"\"><strong>3. Reconstruir la confianza tiene un precio.<\/strong><\/p>\n<p tve-droppable\"\"=\"\"><em><strong>\u00abPerder la confianza es r\u00e1pido; reconstruirla requiere reequilibrar la percepci\u00f3n de equidad\u00bb.<\/strong><\/em><\/p>\n<p tve-droppable\"\"=\"\">En todos los casos en que he utilizado esta din\u00e1mica, cuando los equipos entraban en una espiral competitiva, recuperar la confianza resultaba muy dif\u00edcil. La percepci\u00f3n de injusticia entre los jugadores que inicialmente hab\u00edan cooperado con una estrategia de generosidad y se sintieron traicionados era tan alta que anulaba cualquier intento de cooperaci\u00f3n del otro bando, incluso cuando la rectificaci\u00f3n era genuina.<\/p>\n<p tve-droppable\"\"=\"\">Solo funcionaba cuando el equipo o los equipos que hab\u00edan obtenido una ventaja gracias a sus decisiones competitivas ced\u00edan su posici\u00f3n y reequilibraban los resultados. En tal espiral, maximizar la ventaja no era posible de todos modos. Pero al reequilibrar, se rompi\u00f3 la din\u00e1mica destructiva y ambas partes tuvieron la oportunidad de volver a ganar.<\/p>\n<h3 style=\"\">Impacto de las emociones en las relaciones<\/h3>\n<p>Este segundo paso del modelo no es t\u00e9cnico. Es profundamente humano. Antes de coordinar tareas, definir estrategias o establecer objetivos, hay algo que debe ocurrir primero: la creaci\u00f3n del v\u00ednculo.<\/p>\n<p>Podemos pensar esta etapa como el equivalente relacional de la fase de enamoramiento en una pareja. Todo es posible si se da la conexi\u00f3n emocional inicial. Sin ella, todo se convierte en un tr\u00e1mite, en un esfuerzo forzado o en un juego de intereses si no se da.<\/p>\n<h3 style=\"\">Un caso paradigm\u00e1tico: Zappos y la generosidad como modelo de negocio<\/h3>\n<p \"=\"\"Tony Hsieh, fundador y CEO de Zappos durante dos d\u00e9cadas, transform\u00f3 una tienda online de zapatos en un referente mundial de cultura empresarial aplicando, quiz\u00e1s sin saberlo, los mismos principios del \"ojo por ojo\" de Rapoport.\/pp \"=\"\">Su filosof\u00eda era provocadora: \u00ab<em>No somos una empresa de zapatos que ofrece servicio; somos una empresa de servicio que, casualmente, vende zapatos<\/em>.\u00bb<\/p>\n<p \"=\"\"strongUn primer movimiento generoso\/strong\/pp \"=\"\">Zappos no compet\u00eda en precio. Compet\u00eda en confianza. Sus pol\u00edticas inclu\u00edan env\u00edo gratuito en ambas direcciones, devoluciones sin preguntas durante 365 d\u00edas y algo ins\u00f3lito: la llamada m\u00e1s larga registrada de un empleado con un cliente dur\u00f3 m\u00e1s de diez horas. No hab\u00eda guiones, no hab\u00eda l\u00edmites de tiempo, no hab\u00eda presi\u00f3n por cerrar la llamada. Los representantes de atenci\u00f3n al cliente estaban autorizados a enviar flores a clientes que hab\u00edan perdido a un familiar, a ayudarles a encontrar una pizzer\u00eda cercana si lo necesitaban o, simplemente, a conversar si el cliente quer\u00eda hablar.<\/p>\n<p \"=\"\"strongLa reciprocidad como resultado\/strong\/pp \"=\"\">\u00bfFuncion\u00f3 esta generosidad aparentemente irracional? El 75% de los pedidos de Zappos provinieron de clientes recurrentes. No necesitaban grandes presupuestos de publicidad porque el boca a boca hac\u00eda el trabajo. En 2009, Amazon adquiri\u00f3 la compa\u00f1\u00eda por 1.200 millones de d\u00f3lares, no por su cat\u00e1logo de zapatos, sino por su cultura.<\/p>\n<p \"=\"\"strongLa perspectiva del modelo\/strong\/pp \"=\"\">Lo que Hsieh intuy\u00f3 y Axelrod demostr\u00f3 matem\u00e1ticamente es lo mismo: en relaciones repetidas, la generosidad inicial genera reciprocidad. La confianza no es un coste; es una inversi\u00f3n con un retorno medible. Y lo m\u00e1s importante: no se puede fingir. Los clientes de Zappos percib\u00edan autenticidad porque los empleados estaban genuinamente empoderados para conectar, no para ejecutar un protocolo.<\/p>\n<p \"=\"\"Hsieh falleci\u00f3 en 2020, pero su legado sigue siendo estudiado en escuelas de negocios de todo el mundo como ejemplo de que liderar con generosidad no es una utop\u00eda idealista, sino una ventaja competitiva sostenible.\/pp \"=\"\">Lo que Zappos hizo a escala corporativa, cualquier l\u00edder puede replicarlo a escala de equipo. Las herramientas son las mismas: escuchar activamente y practicar una empat\u00eda aut\u00e9ntica.<\/p>\n<h3 style=\"\">El porcentaje de interlocuci\u00f3n y la percepci\u00f3n de la conversaci\u00f3n<\/h3>\n<p><span><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" alt=\"Infograf\u00eda que muestra c\u00f3mo dos interlocutores perciben de manera diferente el reparto del tiempo en una conversaci\u00f3n, destacando el margen de intercambio en el que el di\u00e1logo fluye sin tensi\u00f3n.\" data-id=\"9926\" width=\"1200\" data-init-width=\"1280\" height=\"675\" data-init-height=\"720\" title=\"Gesti\u00f3n de las relaciones\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Gestion-de-las-relaciones.webp?x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Gestion-de-las-relaciones.webp?x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373\" data-width=\"1200\" data-height=\"675\" style=\"aspect-ratio: auto 1280 \/ 720;\" data-ll-status=\"loaded\"><\/span><\/p>\n<p \"=\"\"Cuando hablamos del strongporcentaje de interlocuci\u00f3n\/strong, solemos pensar en t\u00e9rminos de tiempo: cu\u00e1nto hablo yo y cu\u00e1nto habla la otra persona. Sin embargo, en la pr\u00e1ctica relacional, el equilibrio de una conversaci\u00f3n no depende de la divisi\u00f3n real del tiempo, sino de c\u00f3mo cada participante percibe dicha divisi\u00f3n.\/pp \"=\"\">La imagen ilustra esta diferencia. La l\u00ednea discontinua central representa una divisi\u00f3n objetiva del tiempo de conversaci\u00f3n. En t\u00e9rminos estrictamente cuantitativos, ambos participantes han hablado de manera similar. Sin embargo, la experiencia subjetiva de cada persona puede ser radicalmente diferente.<\/p>\n<p \"=\"\"Cada persona experimenta la conversaci\u00f3n desde dos perspectivas emocionales: sentirse escuchado (satisfacci\u00f3n) o sentirse desplazado (incomodidad). Entre estos dos extremos se encuentra un margen de intercambio conversacional, una zona de tolerancia en la que el di\u00e1logo fluye sin generar tensi\u00f3n. Mientras la percepci\u00f3n se mantenga dentro de este margen, la relaci\u00f3n se fortalece.\/pp \"=\"\">El problema surge cuando una persona percibe que su tiempo se reduce mientras que el del otro se expande, aunque no sea objetivamente cierto. En ese momento, la atenci\u00f3n se desplaza del contenido de la conversaci\u00f3n a la sensaci\u00f3n de falta de espacio, a la forma en lugar del fondo. La consecuencia inmediata no suele ser una confrontaci\u00f3n abierta, sino algo m\u00e1s silencioso y frecuente: la desconexi\u00f3n.<\/p>\n<p \"=\"\"Por lo tanto, el tiempo dedicado a hablar no puede gestionarse \u00fanicamente con la intenci\u00f3n de \"hablar menos\" o \"tomar turnos\". Se gestiona haciendo que la otra persona sienta que tiene espacio, que su tiempo es respetado y que su contribuci\u00f3n es importante y reconocida.\/pp \"=\"\">En una relaci\u00f3n de calidad, lo que importa no es tanto el tiempo dedicado a hablar, sino cu\u00e1nto tiempo cada persona siente para expresar todo lo que quiere decir. Cuando esta percepci\u00f3n se desequilibra, incluso conversaciones aparentemente correctas pueden erosionar la confianza. En cambio, al cuidarla, se crea la base emocional sobre la que se puede consolidar la relaci\u00f3n.<\/p>\n<p \"=\"\"Tomar conciencia de este porcentaje es el primer paso. El segundo es saber qu\u00e9 hacer con esa conciencia. Ah\u00ed entra la escucha activa.\/p\/divdiv id=\"tve-jump-19bc1808036\"h3 style=\"\"Herramientas pr\u00e1cticas\/h3\/divdivp \"=\"\">En esta etapa hay dos competencias clave que deben activarse con intenci\u00f3n.<\/p>\n<h4 style=\"\">Conectar mediante la escucha activa<\/h4>\n<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Escucha activa como herramienta para construir confianza en equipos de trabajo\" data-id=\"9412\" width=\"300\" data-init-width=\"300\" height=\"200\" data-init-height=\"200\" title=\"active listening\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/active-listening.webp?x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x73057&amp;x73057&amp;x73057&amp;x81053&amp;x81053&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/participative-leadership-learning-post.webp?x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x73057&amp;x73057&amp;x73057&amp;x81053&amp;x81053&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x98963&amp;x98963&amp;x59570&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x90484&amp;x54458&amp;x96029\" data-width=\"300\" data-height=\"200\" style=\"aspect-ratio: auto 300 \/ 200;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><strong><em>\u00abCuando alguien se siente escuchado, disminuye su percepci\u00f3n del riesgo. Solo entonces aparece la confianza.\u00bb<\/em><\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: left;\">Para conectar, debo, en primer lugar, ser capaz de recibir del otro el mensaje que quiere transmitirme sin rebatirlo, juzgarlo ni negarlo. Es la manera en que nos sentimos escuchados.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">Conozco a alguien que establece una conexi\u00f3n especial con todas las personas con las que interact\u00faa. Es una habilidad excepcional. El m\u00e9todo que utiliza es muy sencillo: el \u00ab<strong>porcentaje de interlocuci\u00f3n<\/strong>\u00bb mencionado anteriormente. Al aplicar conscientemente este porcentaje, puedo saber si estoy monopolizando la conversaci\u00f3n. Si es as\u00ed, la probabilidad de que practique la escucha activa es muy baja. \u00c9l, en cambio, apenas habla de s\u00ed mismo; muestra inter\u00e9s con preguntas centradas en su contexto, lo que demuestra su inter\u00e9s genuino y anima a la otra persona a comunicarse. La otra persona se siente escuchada y participa en el intercambio de forma natural.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">Pero escuchar activamente no es solo prestar atenci\u00f3n. Es hacer sentir al otro que existe, que es relevante y que lo que expresa merece atenci\u00f3n.<\/p>\n<ol>\n<li data-empty=\"true\">No se interrumpe. Por el contrario, se fomenta la conversaci\u00f3n mediante preguntas pertinentes.<\/li>\n<li data-empty=\"true\">No se juzga. Se escucha para conectar, no para corregir.<\/li>\n<li data-empty=\"true\">No se prepara una respuesta mientras el otro habla. No se trata de esperar \u201cmi turno\u201d, sino de dedicar el tiempo necesario para que la transmisi\u00f3n se d\u00e9.<\/li>\n<\/ol>\n<p data-empty=\"true\">Esta escucha constituye el primer paso de toda relaci\u00f3n de calidad: la conexi\u00f3n emocional.<\/p>\n<h4 style=\"\">Relacionarse mediante una empat\u00eda aut\u00e9ntica.<\/h4>\n<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Empat\u00eda aut\u00e9ntica: comprender las emociones del otro sin juzgar ni apropiarse.\" data-id=\"9414\" width=\"300\" data-init-width=\"300\" height=\"200\" data-init-height=\"200\" title=\"authentic empathy\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/authentic-empathy.webp?x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x73057&amp;x73057&amp;x73057&amp;x81053&amp;x81053&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/participative-leadership-learning-post.webp?x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x73057&amp;x73057&amp;x73057&amp;x81053&amp;x81053&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x98963&amp;x98963&amp;x59570&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x90484&amp;x54458&amp;x96029\" data-width=\"300\" data-height=\"200\" style=\"aspect-ratio: auto 300 \/ 200;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><strong><em>\u00abLa empat\u00eda no busca tener raz\u00f3n. Busca entender sin apropiarse.\u00bb<\/em><\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: left;\">Definimos la empat\u00eda como la conciencia y la capacidad de interpretar y comprender las emociones y sentimientos de los dem\u00e1s desde su perspectiva. Nos permite conectar emocionalmente con otras personas y responder adecuadamente a sus necesidades y emociones.<\/p>\n<p data-empty=\"true\">Tiene dos canales de expresi\u00f3n:<\/p>\n<ul>\n<li data-empty=\"true\"><strong>Canal emocional<\/strong> (corporal): sincron\u00eda, mimetismo, contagio emocional.<\/li>\n<li data-empty=\"true\"><strong>Canal cognitivo<\/strong>: Distinci\u00f3n de los dem\u00e1s, cambio de perspectiva (ponerse en el lugar del otro).<\/li>\n<\/ul>\n<p data-empty=\"true\">En cualquier caso, no consiste en estar de acuerdo ni en sentir lo mismo. Consiste en aceptar la legitimidad del otro. En entender por qu\u00e9 dice lo que dice, siente lo que siente y hace lo que hace. El grado de empat\u00eda depende de la percepci\u00f3n del interlocutor y uno debe saber modular su esfuerzo en aquellos casos en los que no sea una capacidad nativa. As\u00ed tendr\u00edamos tres niveles seg\u00fan sea su intensidad:<\/p>\n<ul>\n<li data-empty=\"true\">Percibido como indiferente: que no importa qu\u00e9 sea o se haga, de una u otra forma. Que no despierta inter\u00e9s ni afecto.<\/li>\n<li data-empty=\"true\">Emp\u00e1tico: identificaci\u00f3n mental y afectiva con el estado de \u00e1nimo de otro.<\/li>\n<li data-empty=\"true\">Percibido como fingido: enga\u00f1oso, falso, simulado, falto de realidad o de veracidad.<\/li>\n<\/ul>\n<p data-empty=\"true\">Ejercitar la empat\u00eda implica suspender el juicio y adoptar una mirada que humaniza sin invadir, para despu\u00e9s pasar de la conexi\u00f3n emocional a una relaci\u00f3n estable. Una relaci\u00f3n que da permiso para mostrarse, explorar y empezar a construir algo juntos.<\/p>\n<h3 style=\"\">Conclusi\u00f3n<\/h3>\n<p><strong>Liderar equipos es liderar con generosidad.<\/strong><\/p>\n<p>Poner el foco en el equipo no significa aceptar todas las sugerencias ni ceder por completo ante todas las exigencias. El l\u00edder sigue teniendo la responsabilidad y debe ser capaz de encontrar la complementariedad entre la motivaci\u00f3n y la efectividad. Sin embargo, una cosa no tiene duda: ha de sentir, pensar y actuar con generosidad, dando siempre una oportunidad a la aparici\u00f3n de reacciones positivas por parte de los miembros del equipo.<\/p>\n<p><strong>Liderar personas es liderar emociones.<\/strong><\/p>\n<p>La percepci\u00f3n de la realidad y, en consecuencia, el an\u00e1lisis y las decisiones dependen por completo de la reacci\u00f3n emocional ante las situaciones que enfrentamos. Antes de tratar un problema de manera racional, hay que manejar el impacto emocional que este tiene. De lo contrario, se producir\u00e1 un bloqueo y la l\u00f3gica se utilizar\u00e1 para justificar aquellas decisiones que refuercen la emoci\u00f3n.<\/p>\n<h3 style=\"\">Siguiente paso del modelo<\/h3>\n<p data-empty=\"true\">Una vez que hemos conectado con otros, hemos superado una barrera que abre la dimensi\u00f3n social de la relaci\u00f3n. Pero incluso mostrando empat\u00eda y manejando adecuadamente las emociones, nos encontraremos con una realidad inevitable y leg\u00edtima: todos tenemos intereses diferentes. C\u00f3mo gestionarlos ser\u00e1 el paso tercero del modelo.<\/p>\n<h3 style=\"\">Referencias<\/h3>\n<p>Axelrod, R. (1984). <em>The Evolution of Cooperation<\/em>. New York: Basic Books<a href=\"https:\/\/ee.stanford.edu\/~hellman\/Breakthrough\/book\/pdfs\/axelrod.pdf\" rel=\"nofollow\" target=\"_blank\">Stanford <\/a>(excerpt) &#8211; <a href=\"https:\/\/books.google.es\/books\/about\/The_Evolution_of_Cooperation.html?id=NJZBCGbNs98C&amp;redir_esc=y\" rel=\"nofollow\" target=\"_blank\">Book<\/a><\/p>\n<p>Zamora, R. (2020). <em>Cooperaci\u00f3n en complejidad: Cooplexity, un modelo de colaboraci\u00f3n en complejidad en tiempos de incertidumbre y cambio<\/em>. Ricardo Zamora.<a href=\"https:\/\/www.researchgate.net\/publication\/363771546_COOPERACION_EN_COMPLEJIDAD\" target=\"_blank\" rel=\"nofollow\">ResearchGate<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p><span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Reading Time: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>Segundo paso del Modelo Cooplexity: gesti\u00f3n de las relaciones. C\u00f3mo las emociones moldean decisiones, estrategia Tit for Tat, escucha activa y empat\u00eda.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":9926,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[106],"tags":[322,319,331,142],"class_list":["post-9418","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-modelo-cooplexity","tag-confianza-organizacional","tag-cooperacion-en-complejidad","tag-gestion-de-equipos","tag-inteligencia-emocional"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9418","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=9418"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9418\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/9926"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=9418"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=9418"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=9418"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}