{"id":9362,"date":"2025-12-20T10:32:35","date_gmt":"2025-12-20T09:32:35","guid":{"rendered":"https:\/\/ricardozamora.com\/first-step-of-the-cooplexity-model-managing-uncertainty\/"},"modified":"2026-02-18T19:54:40","modified_gmt":"2026-02-18T18:54:40","slug":"primer-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-de-la-incertidumbre","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/primer-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-de-la-incertidumbre\/","title":{"rendered":"Primer Paso del Modelo Cooplexity: Gesti\u00f3n de la Incertidumbre"},"content":{"rendered":"<p><span><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" alt=\"Gestionar el futuro desconocido: el enfoque Cooplexity ante la incertidumbre.\" data-id=\"9311\" width=\"1200\" data-init-width=\"1280\" height=\"675\" data-init-height=\"720\" title=\"cooplexity-primer-paso\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/cooplexity-first-step.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x73057&amp;x74701&amp;x74701&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/cooplexity-first-step.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x80876&amp;x73057&amp;x74701&amp;x74701&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215\" data-width=\"1200\" data-height=\"675\" style=\"aspect-ratio: auto 1280 \/ 720;\" data-ll-status=\"loaded\"><\/span><\/p>\n<h2>Primer Paso del Modelo Cooplexity: Gesti\u00f3n de la Incertidumbre<\/h2>\n<p>\u00bfRecuerdas tu primer d\u00eda de trabajo? Est\u00e1s emocionado, pero sientes mariposas en el est\u00f3mago. Te han explicado la empresa, tu puesto y el equipo. S\u00ed, es cierto, pero al llegar a tu escritorio, sientes un vac\u00edo.<\/p>\n<p>Esa sensaci\u00f3n se repite con los cambios importantes: un ascenso, un cambio de equipo, una reestructuraci\u00f3n, un nuevo cliente importante. Incluso los altos ejecutivos, los directores ejecutivos y los presidentes la experimentan. Al fin y al cabo, todos somos humanos.&nbsp;<\/p>\n<p>Toda situaci\u00f3n de incertidumbre se asocia con una sensaci\u00f3n de inquietud y ansiedad; es inevitable. Pero \u00bfde d\u00f3nde viene exactamente esa sensaci\u00f3n? La incertidumbre se manifiesta de diversas maneras.<\/p>\n<p>El primer paso del modelo Cooplexity, la <strong>gesti\u00f3n de la incertidumbre<\/strong>, aborda como &nbsp;gestionar<strong>&nbsp;un futuro incierto<\/strong> y de la <strong>ansiedad&nbsp;<\/strong>que la acompa\u00f1a.<\/p>\n<h3 style=\"\">Contenido del art\u00edculo<\/h3>\n<ul>\n<li style=\"color: var(--tcb-color-4)  !important; --tcb-applied-color: var$(--tcb-color-4)  !important;\"><a href=\"#tve-jump-19b37b4d8c5\" style=\"outline: none;\">Tipos de incertidumbre<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b52e43\" style=\"outline: none;\">Impacto de la Ansiedad en Decisiones<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b6426b\" style=\"outline: none;\">Dimensiones<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b67edd\" style=\"outline: none;\">Gestionar un futuro incierto: de la predicci\u00f3n a la preparaci\u00f3n<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19bf62652f2\" style=\"outline: none;\">Herramientas pr\u00e1cticas<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-1926a95f7f0\" style=\"outline: none;\">Conclusi\u00f3n<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b5f4e75cf\" style=\"outline: none;\">Siguiente paso del modelo<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b5fdd6334\" style=\"outline: none;\">Referencias<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bfRecuerdas tu primer d\u00eda de trabajo? Est\u00e1s emocionado, pero sientes mariposas en el est\u00f3mago. Te han explicado la empresa, tu puesto y el equipo. S\u00ed, es cierto, pero al llegar a tu escritorio, sientes un vac\u00edo.<\/p>\n<p>Esa sensaci\u00f3n se repite con los cambios importantes: un ascenso, un cambio de equipo, una reestructuraci\u00f3n, un nuevo cliente importante. Incluso los altos ejecutivos, los directores ejecutivos y los presidentes la experimentan. Al fin y al cabo, todos somos humanos.<\/p>\n<p>Toda situaci\u00f3n de incertidumbre se asocia con una sensaci\u00f3n de inquietud y ansiedad; es inevitable. Pero \u00bfde d\u00f3nde viene exactamente esa sensaci\u00f3n? La incertidumbre se manifiesta de diversas maneras.<\/p>\n<h3 style=\"\">Tipos de incertidumbre<\/h3>\n<p>La incertidumbre no es un fen\u00f3meno \u00fanico. Tiene diferentes causas y cada una requiere una respuesta distinta. A medida que aumenta el n\u00famero de variables y sus interconexiones, tambi\u00e9n aumenta la complejidad del desaf\u00edo. El proceso pasa de los procedimientos a los criterios.<\/p>\n<p><span><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" alt=\"Infograf\u00eda que muestra tres niveles de incertidumbre en funci\u00f3n de la profundidad de las conexiones y la extensi\u00f3n de las variables: experimentaci\u00f3n por falta de informaci\u00f3n, interacci\u00f3n por imprevisibilidad de las personas y autocoordinaci\u00f3n por exceso de opciones.\" data-id=\"9916\" width=\"1200\" data-init-width=\"1280\" height=\"675\" data-init-height=\"720\" title=\"Gesti\u00f3n de la incertidumbre\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Gestion-de-la-incertidumbre.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Gestion-de-la-incertidumbre.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373&amp;x66373\" data-width=\"1200\" data-height=\"675\" style=\"aspect-ratio: auto 1280 \/ 720;\" data-ll-status=\"loaded\"><\/span><\/p>\n<p>En el nivel m\u00e1s simple, la incertidumbre surge de la <strong>falta de informaci\u00f3n<\/strong>: no sabemos qu\u00e9 hacer porque carecemos de datos. La soluci\u00f3n reside en la experimentaci\u00f3n y el aprendizaje.<\/p>\n<p>Un nivel m\u00e1s profundo implica la <strong>imprevisibilidad de las personas<\/strong>: no sabemos c\u00f3mo reaccionar\u00e1 alguien, c\u00f3mo actuar\u00e1 un equipo o qu\u00e9 decidir\u00e1 un cliente. Aqu\u00ed, la interacci\u00f3n y la cohesi\u00f3n se vuelven esenciales.<\/p>\n<p>El nivel m\u00e1s complejo surge del <strong>exceso de opciones e interconexiones<\/strong>: no podemos predecir las consecuencias de cada acci\u00f3n porque todo est\u00e1 interrelacionado. Esto exige compromiso y autocoordinaci\u00f3n.<\/p>\n<p>En todos los casos, el denominador com\u00fan es la sensaci\u00f3n de p\u00e9rdida de control.<\/p>\n<h3 style=\"\">Impacto de la Ansiedad en Decisiones<\/h3>\n<p>El primer desaf\u00edo al que se enfrenta una persona ante una situaci\u00f3n de cambio es la sensaci\u00f3n de inseguridad, la ausencia de una l\u00ednea de actuaci\u00f3n preferente frente a otras o incluso la falta de criterio para escoger una u otra. La incertidumbre no nos paraliza por falta de informaci\u00f3n, sino por la ansiedad que nos genera. Todo proceso de cambio comienza con un primer obst\u00e1culo: la inseguridad. Esa sensaci\u00f3n difusa que aparece cuando no hay una l\u00ednea clara de actuaci\u00f3n o incluso <strong>falta el criterio para escoger entre varias alternativas<\/strong>.<\/p>\n<p>Este hecho produce ansiedad y genera una situaci\u00f3n de inestabilidad emocional que, en algunos casos, puede conducir al colapso en la toma de decisiones. El problema de la ansiedad es que nos distrae del objetivo y centra el esfuerzo cognitivo en encontrar c\u00f3mo reducirla. Las decisiones derivadas de situaciones de ansiedad buscan reducirla, incluso a sabiendas de que no son del todo acertadas.<\/p>\n<p>Es como el chiste del borracho que busca sus llaves debajo de una farola y, cuando le preguntan por d\u00f3nde las perdi\u00f3, se\u00f1ala a lo lejos. La persona que preguntaba se extra\u00f1a y le interpela por qu\u00e9 las busca bajo la farola. El borracho contesta entonces que es all\u00ed donde tiene luz. La decisi\u00f3n no busca resolver el problema, sino reducir la ansiedad, dando una falsa sensaci\u00f3n de seguridad. De alguna manera anula los s\u00edntomas.<\/p>\n<p>La incertidumbre no solo puede referirse a la falta de informaci\u00f3n, sino que tambi\u00e9n se relaciona con las personas y con la expectativa sobre la opini\u00f3n, actuaci\u00f3n, reacci\u00f3n o decisi\u00f3n de una persona.<\/p>\n<p>Un tercer caso es el relacionado con la cantidad de posibles opciones que puede tener una decisi\u00f3n, con la cantidad de posibles consecuencias de cada una o con la cantidad de interconexiones que hacen imposible prever un comportamiento o esperar un resultado con una probabilidad razonable.<\/p>\n<p>Este \u00faltimo caso est\u00e1 estrechamente relacionado con el resultado de las interacciones humanas. Cada persona puede tener una perspectiva y un contexto de an\u00e1lisis diferentes. Puede tener mayor o menor conocimiento sobre una materia. Puede tener intereses o motivaciones diversas. Puede, en definitiva, querer influir en una decisi\u00f3n en una u otra direcci\u00f3n. El resultado de la interacci\u00f3n de todas las personas es la creaci\u00f3n de la realidad en tiempo real.<\/p>\n<p>Con el tiempo, es posible explicar lo decidido o lo ocurrido si miramos hacia el pasado y analizamos las causas y los condicionantes. Es lo que se denomina <strong>coherencia retrospectiva<\/strong>. Sin embargo, si miramos al futuro, la posibilidad de anticipar el resultado se vuelve muy dif\u00edcil y, en ocasiones, imposible.<\/p>\n<p>En las ciencias de la complejidad y la teor\u00eda de sistemas hablamos de <strong>comportamientos emergentes<\/strong>, precisamente aquellos que surgen de las interacciones entre m\u00faltiples elementos del sistema. Son el resultado de la multiplicidad de interacciones y del acoplamiento de distintas fuerzas.<\/p>\n<p><strong>Sobre la soluci\u00f3n<\/strong>Cuando el conocimiento existe, basta con obtenerlo por el medio adecuado. Puede ser mediante la consulta a expertos, asesores o consultores. Puede ser la por realizaci\u00f3n de cursos o la colaboraci\u00f3n con universidades u organismos especializados. Puede deberse a la contrataci\u00f3n de personal con capacidades o conocimientos relacionados. Puede deberse a la compra de una empresa que ya los tenga. Pero en ning\u00fan caso existe posibilidad alguna de hacer nada de lo anterior si el conocimiento no existe previamente. En ese caso, ser\u00e1 necesario generar ese conocimiento <strong>mediante la experimentaci\u00f3n, la prueba y el error<\/strong>.&nbsp;<\/p>\n<p>Es cierto que, pasado alg\u00fan tiempo, alguien mirar\u00e1 hacia atr\u00e1s y dudar\u00e1 de la rentabilidad de los esfuerzos realizados o de los pasos dados. Siempre es f\u00e1cil juzgar el pasado con los conocimientos del presente. Sin embargo, habr\u00e1 sido necesaria la proactividad y la entereza para tomar decisiones, en algunos casos basadas solo en intuiciones.<\/p>\n<p>Un factor clave en este proceso ser\u00e1 la tolerancia al error, tanto a nivel individual como cultural. De sobras es sabido que las personas, en especial las m\u00e1s perfeccionistas, generan una cierta aversi\u00f3n al error y tratan de evitar situaciones que potencialmente lo generen. Lo mismo ocurre en algunas organizaciones, donde culturalmente se penaliza el error y, como consecuencia, la experimentaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Pero sin experimentaci\u00f3n no hay innovaci\u00f3n ni adaptaci\u00f3n al cambio ni liderazgo. Y dado que los contextos empresariales, sociales, pol\u00edticos y econ\u00f3micos est\u00e1n en constante cambio, sin experimentaci\u00f3n, al final, no hay supervivencia.<\/p>\n<h3 style=\"\">Dimensiones<\/h3>\n<h4 style=\"\">Dimensi\u00f3n Personal<\/h4>\n<p>La primera dimensi\u00f3n de esa tolerancia al error es la personal. Uno debe conocerse y tener suficiente confianza en s\u00ed mismo como para saber que, independientemente de los errores que pueda cometer, normalmente es la inacci\u00f3n de la que m\u00e1s nos arrepentimos.<\/p>\n<p>Es al caminar cuando me voy encontrando con los obst\u00e1culos y los puedo sortear. Sin movimiento no hay posibilidad de adaptaci\u00f3n. El error debe reinterpretarse como el peaje obligado del aprendizaje, sin el cual no se genera el conocimiento que reduce la incertidumbre.<\/p>\n<p>El desarrollo personal, el coaching, la psicolog\u00eda positiva o los ejercicios de la Terapia Racional Emotiva Conductual (REBT) del Dr. Albert Ellis pueden ser de gran ayuda.<\/p>\n<h4 style=\"\">Dimensi\u00f3n Cultural<\/h4>\n<p><strong><\/strong>La segunda dimensi\u00f3n, la cultural, est\u00e1 relacionada con la manera de entender y hacer de una organizaci\u00f3n. Del mismo modo que el perfeccionismo, por poner un ejemplo, puede ser motivo de colapso, una cultura con un fuerte juicio y poca transigencia ante el error o la cr\u00edtica termina en inacci\u00f3n. En ese contexto es mucho m\u00e1s seguro para el individuo mantenerse al margen que apostar por el cambio. Es cierto que, a largo plazo, esta inacci\u00f3n acabar\u00e1 pasando factura a t\u00edtulo colectivo y tambi\u00e9n a t\u00edtulo individual, pero en este caso el corto plazo tiene un peso mayor en la decisi\u00f3n. De alguna manera, el perjuicio queda claramente identificado y uno es consciente de su coste, sus implicaciones y sus consecuencias.<\/p>\n<p>Por el contrario, los beneficios de comprometerse, contribuir y asumir responsabilidades son solo te\u00f3ricos, no necesariamente proporcionales al riesgo y nunca inmediatos. Considerando que la direcci\u00f3n de las organizaciones es el factor fundamental para la generaci\u00f3n de una cultura determinada, el compromiso de la c\u00fapula con un enfoque innovador debe ser muy claro.<\/p>\n<p>\u00bfC\u00f3mo puede un l\u00edder cambiar la cultura de su equipo hacia una mayor tolerancia al error? Imagina la siguiente situaci\u00f3n: el l\u00edder microgestiona porque cree que los miembros de su equipo no est\u00e1n comprometidos. Estos, a su vez, evitan tomar decisiones porque perciben el riesgo. Aqu\u00ed, podemos combinar dos herramientas:<\/p>\n<p><strong>C\u00edrculo Virtuoso de Experimentaci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n<p>El l\u00edder y los miembros del equipo acuerdan el objetivo, el diagn\u00f3stico y el resultado deseado. El l\u00edder establece los par\u00e1metros de evaluaci\u00f3n para medir el \u00e9xito, pero son los miembros del equipo quienes exploran las opciones de acci\u00f3n, anticipan su impacto, definen los criterios de desempe\u00f1o e implementan la decisi\u00f3n. Al identificar el impacto de la decisi\u00f3n en los par\u00e1metros, los miembros del equipo reciben la retroalimentaci\u00f3n necesaria para realizar ajustes.<\/p>\n<p><strong>Etapas de Progreso en Delegaci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n<p>El l\u00edder y los miembros del equipo acuerdan una tabla de delegaci\u00f3n de cinco niveles: desde seguir instrucciones precisas, pasando por proponer opciones, recomendar una acci\u00f3n o actuar e informar, hasta decidir de forma aut\u00f3noma. De esta manera, se establece un m\u00e9todo p\u00fablico, objetivo y conocido que sirve como punto de referencia, brinda seguridad a ambas partes y elimina la necesidad de una interpretaci\u00f3n humana inmediata.<\/p>\n<p>La combinaci\u00f3n de ambas herramientas permite que el equipo experimente dentro de l\u00edmites claros, mientras el l\u00edder mantiene la visibilidad sin necesidad de intervenir en cada decisi\u00f3n.<\/p>\n<h3 style=\"\">Gestionar un futuro incierto: de la predicci\u00f3n a la preparaci\u00f3n<\/h3>\n<p>El reto de gestionar escenarios futuros desconocidos requiere un cambio fundamental en la forma en que abordamos las decisiones. La gesti\u00f3n tradicional asume que podemos prever resultados y optimizarlos en consecuencia, lo que Herbert Simon denomin\u00f3 racionalidad sustantiva. Los entornos complejos exigen algo diferente.<\/p>\n<p>Consideremos la distinci\u00f3n fundamental: la predicci\u00f3n se pregunta \u00ab\u00bfqu\u00e9 pasar\u00e1?\u00bb, mientras que la preparaci\u00f3n se pregunta \u00ab\u00bfqu\u00e9 capacidades necesito independientemente de lo que suceda?\u00bb. El primer enfoque falla ante una incertidumbre genuina porque, como hemos visto, los comportamientos emergentes tienen coherencia retrospectiva (tienen sentido en retrospectiva), pero no pueden anticiparse.<\/p>\n<p>Este cambio tiene tres implicaciones pr\u00e1cticas:<\/p>\n<p><strong>De los planes a los criterios<\/strong>. En lugar de hojas de ruta detalladas que asumen un camino predecible, los equipos necesitan criterios de decisi\u00f3n claros que orienten las decisiones cuando surgen situaciones inesperadas. Las herramientas que se presentan a continuaci\u00f3n hacen operativo este principio.<\/p>\n<p><strong>De la eficiencia a la flexibilidad<\/strong>. Optimizar para un \u00fanico escenario genera fragilidad, como descubri\u00f3 WeWork. Desarrollar la capacidad de adaptaci\u00f3n, incluso a costa de la eficiencia a corto plazo, genera la resiliencia que exigen los entornos complejos.<\/p>\n<p><strong>De la experiencia individual a la inteligencia colectiva<\/strong>. Ninguna persona puede poseer todo el conocimiento necesario para afrontar la complejidad. La respuesta surge de la interacci\u00f3n, no del an\u00e1lisis aislado; por eso la tolerancia al error y la delegaci\u00f3n se vuelven cruciales.<\/p>\n<p>Estos cambios no eliminan la incertidumbre; nada puede hacerlo. Pero transforman nuestra relaci\u00f3n con lo desconocido, de la par\u00e1lisis a la acci\u00f3n decidida.<\/p>\n<h3 style=\"\">Herramientas pr\u00e1cticas<\/h3>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p><span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Reading Time: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 7<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>El primer paso del modelo Cooplexity, la gesti\u00f3n de la incertidumbre, aborda como  gestionar un futuro incierto y de la ansiedad que la acompa\u00f1a. Aprende herramientas pr\u00e1cticas y estrategias culturales para liderar eficazmente en un entorno complejo.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":9916,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[106],"tags":[322,319,324,151],"class_list":["post-9362","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-modelo-cooplexity","tag-confianza-organizacional","tag-cooperacion-en-complejidad","tag-gestion-de-la-incertidumbre","tag-toma-de-decisiones"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9362","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=9362"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9362\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/9916"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=9362"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=9362"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=9362"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}