{"id":486,"date":"2018-11-09T17:53:05","date_gmt":"2018-11-09T16:53:05","guid":{"rendered":"https:\/\/cruxgame.com\/?p=486"},"modified":"2026-01-08T16:11:53","modified_gmt":"2026-01-08T15:11:53","slug":"pilares-del-liderazgo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/pilares-del-liderazgo\/","title":{"rendered":"Los pilares del liderazgo"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/span><\/p>\n

Los pilares del liderazgo<\/h1>\n

No todas las situaciones son iguales. Dependiendo del grado de complejidad, podemos gestionarlos de diferentes maneras. B\u00e1sicamente, hay cuatro contextos que dependen del n\u00famero de variables a tratar y el n\u00famero de conexiones de esas variables:<\/p>\n

    \n
  1. Contexto controlado<\/strong>. Pocas variables y pocas conexiones.<\/li>\n
  2. Contexto complicado<\/strong>. Un alto n\u00famero de variables pero conexiones limitadas.<\/li>\n
  3. Contexto complejo<\/strong>. Un n\u00famero limitado de variables y un alto n\u00famero de conexiones.<\/li>\n
  4. Contexto incierto<\/strong>. Un alto n\u00famero de variables y un alto n\u00famero de conexiones.<\/li>\n<\/ol>\n

    Vamos a empezar en orden inverso. En el contexto incierto, la incertidumbre se debe a la existencia de demasiadas opciones, demasiadas  posibilidades. Cualquier cosa puede pasar, y no hay una relaci\u00f3n clara entre las causas y los efectos. Como no podemos prever lo que suceder\u00e1, nuestras decisiones deben basarse en la intuici\u00f3n. Est\u00e1 m\u00e1s relacionado con la visi\u00f3n que con cualquier cosa que podamos planificar. El l\u00edder, en este caso, necesita una competencia llamada toma de decisiones intuitiva, un modo no secuencial de procesamiento de la informaci\u00f3n en la toma de decisiones.<\/p>\n

    En el contexto complejo, algunos patrones emergen como consecuencia de las interacciones entre las personas. Es un tipo de comportamiento que se puede reconocer pero, lamentablemente, no se puede prever. Sin embargo, con las habilidades sociales<\/strong> adecuadas, un buen l\u00edder tiene las competencias para facilitar la interacci\u00f3n y la comunicaci\u00f3n con los dem\u00e1s y puede navegar y manejar la situaci\u00f3n.<\/p>\n

    En el contexto complicado, cambiamos de contextos no ordenados a contextos ordenados. Este es el mundo de los m\u00e9todos m\u00e1s que de las personas, el mundo de los sistemas. En este tipo de situaciones, ahora la relaci\u00f3n entre causa y efecto es clara, la \u00ab\u00fanica\u00bb dificultad es que hay m\u00e1s de una opci\u00f3n, por lo que el l\u00edder tiene que elegir entre diferentes escenarios de gesti\u00f3n. El riesgo existe pero es aceptable. El l\u00edder, en este caso, tiene que ser pragm\u00e1tico y efectivo. Tiene que evaluar cuidadosamente las alternativas y poner el foco en la de mayor probabilidad de \u00e9xito. La orientaci\u00f3n al logro<\/strong> es la competencia cr\u00edtica en este caso, entendida como la preocupaci\u00f3n por competir contra un est\u00e1ndar de excelencia, nivel de desempe\u00f1o u objetivo.<\/p>\n

    Finalmente, en el contexto controlado, todo est\u00e1 claro. Hay un alto nivel de confianza y el objetivo es la m\u00e1xima eficiencia. El l\u00edder busca un \u00f3ptimo y la competencia clave en este caso es preocupaci\u00f3n por la calidad<\/strong>, una competencia que apunta a aumentar el orden y reducir la incertidumbre con precisi\u00f3n y calidad.<\/p>\n

    Y la pregunta clave es<\/h3>\n

    \u00bfPodemos pasar de un estilo de liderazgo a otro el\u00e1sticamente? \u00bfEs eso posible? \u00bfSomos tan flexibles?<\/p>\n

    Me temo que la mayor\u00eda de las respuestas ser\u00e1n negativas. Todos nosotros tenemos un temperamento, un car\u00e1cter, una personalidad que influye en la forma en que entendemos el mundo. Nuestra percepci\u00f3n, an\u00e1lisis y comprensi\u00f3n est\u00e1n sesgados por nuestro conjunto de creencias. Por supuesto, tenemos una capacidad moderada para adaptar nuestro comportamiento a ciertas situaciones. Es cierto que incluso podemos desarrollar y aumentar esa capacidad. Sin embargo, la flexibilidad que tengamos depender\u00e1 de qu\u00e9 tan fuerte sea ese car\u00e1cter. Aqu\u00ed tenemos cuatro tipos de personalidad que encajan con los cuatro estilos de liderazgo:<\/p>\n

      \n
    1. Experto<\/strong>. Es la opci\u00f3n \u00abperfecta\u00bb para dominios controlados.<\/li>\n
    2. Competitivo<\/strong>. Es el tipo pragm\u00e1tico y orientado al \u00e9xito.<\/li>\n
    3. Social<\/strong>. El car\u00e1cter extrovertido, sociable y alegre se centra en las relaciones.<\/li>\n
    4. Dominante<\/strong>. El car\u00e1cter intuitivo, excesivo y poderoso.<\/li>\n<\/ol>\n

      Ahora, preg\u00fantate qu\u00e9 prefieres o d\u00f3nde te siente m\u00e1s c\u00f3modo, qu\u00e9 situaciones te dan energ\u00eda, d\u00f3nde te sientes motivado. \u00bfBajo situaciones ordenadas y controladas? \u00bfAl competir y tener \u00e9xito? \u00bfCuando hablas, te relacionas y socializas? \u00bfAl tener desaf\u00edos? Por regla general, cuanto m\u00e1s clara sea la respuesta en tu mente, menos capacidad de adaptaci\u00f3n tienes.<\/p>\n

      Conclusi\u00f3n<\/h3>\n

      \u00bfY entonces que? La respuesta es obvia; Uno no puede hacer todo perfectamente. Es una cuesti\u00f3n de complementariedad, equipos y liderazgo compartido.<\/strong><\/p>\n

      El liderazgo distribuido se considera un conjunto de iniciativas colectivas espont\u00e1neas e interconectadas.<\/p>\n

      Muy lejos de la escuela de liderazgo tradicional centrada en la persona, los l\u00edderes inclusivos ponen su energ\u00eda en aquello que les motiva, y compensan sus l\u00edmites complement\u00e1ndose con el equipo. Una parte de su actividad consiste entonces en integrar, motivar y estimular la participaci\u00f3n. Alinean iniciativas y potencian el sentido de pertenencia.Consiguen crear conciencia de equipo bas\u00e1ndose en la confianza y son generosos disminuyendo su ego y aumentando el nosotros. Esto  garantiza una mejor calidad de gesti\u00f3n, mejores resultados y una mayor efectividad al adaptarse a cada situaci\u00f3n.<\/p>\n

      Referencias<\/strong><\/p>\n

        \n
      • Ellis, Albert. Overcoming Destructive Beliefs, Feelings, and Behaviors: New Directions for Rational Emotive Behavior Therapy<\/em>. Nachdr. Amherst, NY: Prometheus Books, 2001.<\/li>\n
      • Jung, C. G., Adler, G., & Hull, R. F. C. (2014). Collected Works of C.G. Jung, Volume 6.<\/em> Princeton: Princeton University Press.<\/li>\n
      • Snowden, D. J., & Boone, M. E. (November 2007). A Leaders’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review<\/em>.<\/li>\n
      • Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance.<\/em> USA: John Wiley & Sons.<\/li>\n
      • Zamora Enciso, R. (2010). Cooplexity. A model of collaboration in complexity for management in times of uncertainty and change<\/em>. Lulu.com.<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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