{"id":243,"date":"2019-02-05T21:19:34","date_gmt":"2019-02-05T20:19:34","guid":{"rendered":"https:\/\/smartsmileys.com\/?p=243"},"modified":"2026-01-08T16:11:31","modified_gmt":"2026-01-08T15:11:31","slug":"como-desarrollar-un-equipo-agil","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/como-desarrollar-un-equipo-agil\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo desarrollar un equipo \u00e1gil"},"content":{"rendered":"

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C\u00f3mo desarrollar un equipo \u00e1gil.<\/h1>\n

Una organizaci\u00f3n \u00e1gil (agile) trata de incorporar la metodolog\u00eda \u00e1gil en su cultura, utiliza tecnolog\u00eda espec\u00edfica y se fundamenta b\u00e1sicamente en los equipos \u00e1giles. Es f\u00e1cil intuir que la clave del \u00e9xito est\u00e1 en el equipo y sobre todo en su capacidad de autocoordinaci\u00f3n. Los equipos \u00e1giles asumen de forma colectiva una total responsabilidad sobre el \u00e9xito de sus resultados en los clientes y usuarios.\u00a0Son multifuncionales y trabajan de manera colaborativa. Se sienten cohesionados y asumen compromisos definiendo las caracter\u00edsticas del producto a entregar. Por lo tanto, conseguir equipos autocoordinados ser\u00e1 cr\u00edtico en el proceso, con todo lo que suponga. Pero \u00bfc\u00f3mo desarrollar un equipo para tener autocoordinaci\u00f3n y un alto nivel de compromiso?<\/p>\n

Autocoordinaci\u00f3n<\/h3>\n

La mala noticia es que no es tan f\u00e1cil, la buena noticia es que es posible. Tendremos que trabajar a tres niveles. Al nivel individual de actitudes y aptitudes. Al nivel de equipo con el compromiso y alineaci\u00f3n a los objetivos. Al nivel organizacional el cambio cultural.Los factores clave para facilitar la integraci\u00f3n cultural y la implementaci\u00f3n del cambio, para romper silos y mejorar la coordinaci\u00f3n inter e intra-equipo, as\u00ed como para alinear los objetivos y focalizar la organizaci\u00f3n en los clientes ser\u00e1n:<\/p>\n

    \n
  1. El Objetivo: Innovaci\u00f3n y Eficiencia<\/strong>. El \u00e9xito en un mundo cambiante pasa por la adaptaci\u00f3n al innovar y hacer cosas nuevas, o por ser m\u00e1s eficientes, haci\u00e9ndolas con menos recursos.<\/li>\n
  2. La Llave: Comunicaci\u00f3n e Interrelaci\u00f3n<\/strong>. La comunicaci\u00f3n entendida como un proceso interactivo de construcci\u00f3n de nuevas realidades. El conocimiento se obtiene a trav\u00e9s de la propia experiencia y de la interacci\u00f3n.<\/li>\n
  3. La Energ\u00eda: Entrepreneurship y Proactividad<\/strong>. En incertidumbre es m\u00e1s arriesgado quedarse quieto, que moverse en la direcci\u00f3n equivocada. La proactividad, iniciativa y experimentaci\u00f3n, nos permitir\u00e1n una adaptaci\u00f3n constante.<\/li>\n
  4. La Uni\u00f3n: Trabajo en Equipo y Compromiso<\/strong>. El proceso de alineamiento de los objetivos de negocio, solo obtiene resultados manteniendo la involucraci\u00f3n y el foco en las prioridades estrat\u00e9gicas.<\/li>\n
  5. El M\u00e9todo: Liderazgo Distribuido y Coordinaci\u00f3n<\/strong>. El Liderazgo Distribuido crea las condiciones necesarias para la aparici\u00f3n espont\u00e1nea de una auto-coordinaci\u00f3n descentralizada.<\/li>\n
  6. El Marco: Complejidad e Incertidumbre<\/strong>. La sociedad actual, global e interconectada, ha aumentado la interdependencia de tareas y como consecuencia ha impulsado la gesti\u00f3n de la complejidad a lo m\u00e1s alto de entre las preocupaciones de los ejecutivos.<\/li>\n<\/ol>\n

    Habitualmente, la toma de decisiones y la gesti\u00f3n se llevan a cabo en entornos de orden, estabilidad y certeza. Los managers, a menudo no est\u00e1n formados o acostumbrados a hacer frente a eventos o condiciones impredecibles. La ansiedad y el desconcierto que aparecen en situaciones de incertidumbre y complejidad confunden y bloquean. Tener un modelo de referencia para inducir los cambios, es especialmente valioso en estas circunstancias.El Modelo Cooplexity facilita la implementaci\u00f3n de una cultura \u00e1gil y colaborativa a trav\u00e9s de seis pasos que funcionan a nivel individual, grupal y organizativo. Estos pasos est\u00e1n estrechamente relacionados entre s\u00ed y no se pueden desvincular entre ellos. Para lograr un equipo auto-coordinado, todos los pasos deben completarse, y todas las pol\u00edticas y procedimientos asociados deben ser coherentes entre s\u00ed en los niveles individual, grupal y organizativo.<\/p>\n

    Nivel individual<\/h3>\n

    Es cuando la recogida de informaci\u00f3n, si no hay referencias, se lleva a cabo a trav\u00e9s de la exploraci\u00f3n y el aprendizaje.La adaptaci\u00f3n es el resultado de un proceso circular y constante de experimentaci\u00f3n, comprensi\u00f3n y modelado. Las iniciativas tienen un papel esencial en ello.La tolerancia a errores a trav\u00e9s de errores con impacto limitado versus evitar errores se convierte en un compa\u00f1ero indispensable.<\/p>\n

    Nivel de equipo<\/h3>\n

    Cuando los individuos interact\u00faan en grupos, es necesario un compromiso a largo plazo para construir un equipo real. En torno a un catalizador como un proyecto com\u00fan, los miembros compartir\u00e1n las ideas, unificar\u00e1n el an\u00e1lisis y se contagiar\u00e1n el entusiasmo.La cohesi\u00f3n es, con diferencia, el factor m\u00e1s importante para el trabajo en equipo. Considerada como una variable clave por la mayor\u00eda de los investigadores, es un requisito imprescindible para lograr la colaboraci\u00f3n total.<\/p>\n

    Nivel de organizaci\u00f3n<\/h3>\n

    Capacitar a los colaboradores para tomar decisiones a trav\u00e9s de mecanismos establecidos es necesario para el surgimiento de una autocoordinaci\u00f3n espont\u00e1nea y descentralizada.La autocoordinaci\u00f3n es el aut\u00e9ntico art\u00edfice de la efectividad. La promoci\u00f3n de la autocoordinaci\u00f3n, o mejor dicho, el est\u00edmulo para su aparici\u00f3n, cambia el enfoque tradicional de la gesti\u00f3n. Se pasa de las acciones y decisiones centradas en el grupo a acciones y decisiones centradas en el contexto del grupo. Crear las condiciones adecuadas para facilitar la emergencia de la autocoordinaci\u00f3n en lugar de forzar acciones predeterminadas es fundamental para el modelo.<\/p>\n

    Conclusi\u00f3n<\/h3>\n

    La cultura de colaboraci\u00f3n necesaria para impulsar una organizaci\u00f3n \u00e1gil afecta los tres niveles del modelo e implica Tolerancia al Error para los individuos, alinear los objetivos en torno a un Proyecto Com\u00fan para los equipos y una estructura descentralizada en el nivel organizativo.Al final, el objetivo es capacitar y motivar a los colaboradores cualificados para tomar decisiones siguiendo la estrategia. Esto significa el surgimiento de la plena colaboraci\u00f3n de manera espont\u00e1nea.Del talento al liderazgo, de la proactividad al\u00a0emprendimiento y de la colaboraci\u00f3n a la innovaci\u00f3n, la respuesta a un mundo vol\u00e1til, incierto, complejo y ambiguo (VUCA) son los equipos.<\/strong><\/p>\n

    Referencias<\/strong><\/p>\n