{"id":10134,"date":"2026-02-17T19:21:28","date_gmt":"2026-02-17T18:21:28","guid":{"rendered":"https:\/\/ricardozamora.com\/sixth-step-of-the-cooplexity-model-distributed-organisation\/"},"modified":"2026-02-20T09:25:28","modified_gmt":"2026-02-20T08:25:28","slug":"sexto-paso-del-modelo-cooplexity-organizacion-distribuida","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/sexto-paso-del-modelo-cooplexity-organizacion-distribuida\/","title":{"rendered":"Sexto Paso del Modelo Cooplexity: Organizaci\u00f3n Distribuida"},"content":{"rendered":"<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Hormigas tejedoras rojas que forman un puente viviente entre dos hojas, simbolizando la organizaci\u00f3n distribuida y el liderazgo distribuido en el modelo Cooplexity.\" data-id=\"10139\" width=\"1200\" data-init-width=\"1280\" height=\"675\" data-init-height=\"720\" title=\"organizacion-distribuida\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/organizacion-distribuida.webp?x63030&amp;x63030\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/cooplexity-first-step.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215\" data-width=\"1200\" data-height=\"675\" style=\"aspect-ratio: auto 1280 \/ 720;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<h2>Sexto Paso del Modelo Cooplexity: Organizaci\u00f3n distribuida<\/h2>\n<p>El sexto paso del modelo Cooplexity aborda la <strong>organizaci\u00f3n distribuida <\/strong>mediante la delegaci\u00f3n efectiva.<\/p>\n<h3 style=\"\">Contenido del art\u00edculo<\/h3>\n<ul>\n<li style=\"color: var(--tcb-color-4)  !important; --tcb-applied-color: var$(--tcb-color-4)  !important;\"><a href=\"#tve-jump-19b37b4d8c5\" style=\"outline: none;\">El caso Faurecia<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b52e43\" style=\"outline: none;\">El equipo como sistema<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b6426b\" style=\"outline: none;\">El plan de delegaci\u00f3n<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b67edd\" style=\"outline: none;\">La delegaci\u00f3n como fen\u00f3meno bidireccional<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-1926a95f7f0\" style=\"outline: none;\">Niveles de desarrollo de la delegaci\u00f3n<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19c6cfe5746\" style=\"outline: none;\">Herramientas pr\u00e1cticas: construyendo el plan de delegaci\u00f3n<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19c6cfeeef2\" style=\"outline: none;\">Conclusi\u00f3n<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b5f4c55d0\" style=\"outline: none;\"><\/a><a href=\"#tve-jump-19b5fd9e95e\" style=\"outline: none;\">Referencias<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<p>El sexto paso del modelo Cooplexity cierra el proceso completo de generaci\u00f3n de confianza: la delegaci\u00f3n efectiva como camino hacia el liderazgo distribuido. El concepto de organizaci\u00f3n distribuida est\u00e1 \u00edntimamente ligado a la descentralizaci\u00f3n, al compromiso y a la autonom\u00eda de acci\u00f3n. Y para conseguirlo, la delegaci\u00f3n es el instrumento clave.<\/p>\n<p>\u00bfAlguna vez has tenido la experiencia de estar en un grupo que parec\u00eda funcionar como un reloj? Todos enfocados en la tarea, con buena relaci\u00f3n entre s\u00ed, sugiriendo acciones, compartiendo recursos, pensando en el objetivo com\u00fan y celebrando los \u00e9xitos mutuos. No es f\u00e1cil, pero te aseguro que es posible.<\/p>\n<h3 style=\"\">El caso Faurecia<\/h3>\n<p>Hace a\u00f1os, conversaba con un directivo de Faurecia, uno de los principales proveedores mundiales de componentes automotrices, especializado, entre otras cosas, en la fabricaci\u00f3n de asientos. Me explicaba que, en ocasiones, ten\u00edan que ofertar sin beneficios y que su reto consist\u00eda en innovar lo suficientemente r\u00e1pido como para generar las plusval\u00edas acumuladas necesarias antes de la finalizaci\u00f3n del contrato, que suele durar cuatro a\u00f1os. La alternativa supon\u00eda quedarse al margen de un proceso de mejora que f\u00e1cilmente los pondr\u00eda en desventaja frente a la competencia que hubiera conseguido el contrato y estuviera incentivada a lograr esa innovaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Para conseguirlo, toda la organizaci\u00f3n se centraba en ese objetivo desde el primer d\u00eda. La an\u00e9cdota concreta que me explic\u00f3 consisti\u00f3 en que un operario encontr\u00f3 la manera de crear un sistema de boya para evitar la rebaja de los moldes de espuma inyectada destinados a los asientos. Elimin\u00f3 la manipulaci\u00f3n posterior, lo que disminuy\u00f3 considerablemente los costes. Lo que el empleado hizo no solo tiene que ver con su conocimiento del proceso bajo su responsabilidad, sino que tambi\u00e9n implica estar comprometido a nivel personal y contar con espacio para compartir sus iniciativas a nivel organizacional.<\/p>\n<h3 style=\"\">El equipo como sistema<\/h3>\n<p>Para entender c\u00f3mo puede darse una situaci\u00f3n como la del ejemplo anterior, hay que considerar a la organizaci\u00f3n y a los equipos en general como sistemas.<\/p>\n<p>Peter Senge, en La Quinta Disciplina, una de las obras clave de la divulgaci\u00f3n del pensamiento sist\u00e9mico, lo describe como una disciplina para \u00abver totalidades\u00bb y no partes aisladas, enfocada en las interrelaciones en lugar de algo est\u00e1tico, y en patrones de cambio en vez de instant\u00e1neas. Un sistema no es solo la suma de sus componentes, sino el resultado din\u00e1mico de sus conexiones y retroalimentaciones, donde peque\u00f1as acciones pueden generar grandes impactos imprevistos. El concepto de interacci\u00f3n y su importancia en la cocreaci\u00f3n de nuevas realidades convierten la relaci\u00f3n entre los miembros de un equipo en una din\u00e1mica evolutiva infinitamente m\u00e1s rica y sofisticada que la mera agregaci\u00f3n est\u00e1tica de capacidades individuales.<\/p>\n<p><strong>Comportamiento a lo largo del tiempo<\/strong><\/p>\n<p>Esa din\u00e1mica, si la contemplamos a lo largo del tiempo, nos permite observar c\u00f3mo evoluciona el comportamiento. Senge hace referencia a lo que denomina \u00abBehaviour Over Time (BOT)\u00bb como el primer paso para pasar del \u00abpensamiento en eventos\u00bb a los \u00abpatrones de comportamiento\u00bb y luego a las estructuras sist\u00e9micas.<\/p>\n<p>Una vez aceptado el paradigma del equipo como sistema, en el que las partes son interdependientes y se afectan mutuamente, incorporaremos la perspectiva del comportamiento en el tiempo para influir positivamente mediante bucles de retroalimentaci\u00f3n que generan patrones de refuerzo de comportamientos deseables.<\/p>\n<p><strong>Estructuras sist\u00e9micas<\/strong><\/p>\n<p>Seg\u00fan Senge, las estructuras sist\u00e9micas son las subyacentes que generan patrones de comportamiento observables a lo largo del tiempo en un sistema.<\/p>\n<p>De forma llana, es cualquier acuerdo establecido que influye en que las personas act\u00faen de una manera y no de otra. Estrategias, pol\u00edticas, sistemas, procedimientos, manuales son ejemplos formales, pero tambi\u00e9n podr\u00edamos hablar de la propia cultura organizativa como un ejemplo informal de alto impacto. Al final, es el marco de acci\u00f3n que nos hemos otorgado y que valida una decisi\u00f3n e invalida otra.<\/p>\n<p>Como es obvio, deberemos modificar esas estructuras para acceder a nuevas realidades no contempladas como posibles hasta entonces. Es la esencia de la gesti\u00f3n del cambio y de la identificaci\u00f3n de alternativas para lograr resultados distintos.<\/p>\n<p><strong>Catalizadores<\/strong><\/p>\n<p>Un cliente me contrat\u00f3 en una ocasi\u00f3n para recuperar el esp\u00edritu de logro que hab\u00edan perdido al salir a bolsa. Me explicaba que durante todo el tiempo en que la empresa se prepar\u00f3 para la oferta p\u00fablica de acciones, el equipo se mantuvo enfocado y cohesionado. Sin embargo, al alcanzar el objetivo, pareci\u00f3 que el aliciente desaparec\u00eda. Y ciertamente as\u00ed era. El proyecto com\u00fan hab\u00eda sido un catalizador capaz de alinear toda la energ\u00eda en la misma direcci\u00f3n.<\/p>\n<p>Los proyectos no se convierten en realidad directamente desde el PowerPoint; necesitan un catalizador que impacte de manera estructural y genere comportamientos reforzantes.<\/p>\n<p>\u00bfY qu\u00e9 catalizador puede generar esos comportamientos de autonom\u00eda y compromiso? Un plan de delegaci\u00f3n bien dise\u00f1ado.<\/p>\n<h3 style=\"\">El plan de delegaci\u00f3n<\/h3>\n<p>Un plan de delegaci\u00f3n acordado y formalizado constituye un magn\u00edfico catalizador para alcanzar los objetivos anteriores.<\/p>\n<p>Es muy habitual entender la delegaci\u00f3n como algo est\u00e1tico y \u00fanicamente desde la perspectiva del supervisor (el jefe delega). Desde la perspectiva del modelo Cooplexity, la delegaci\u00f3n es una din\u00e1mica bidireccional en la que el supervisor y el supervisado perciben y construyen la realidad de manera diferente.<\/p>\n<p>El proceso para crear un plan de delegaci\u00f3n incluir\u00e1:<\/p>\n<ol>\n<li>El an\u00e1lisis de la situaci\u00f3n por parte del supervisor.<\/li>\n<li>El mismo an\u00e1lisis desde la perspectiva del supervisado.<\/li>\n<li>Un plan definido para la progresi\u00f3n de la delegaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Una reuni\u00f3n para discutir y acordar el plan.<\/li>\n<li>La identificaci\u00f3n de las acciones o herramientas a utilizar.<\/li>\n<li>El establecimiento de medidas objetivas de desempe\u00f1o.<\/li>\n<\/ol>\n<h3 style=\"\">La delegaci\u00f3n como fen\u00f3meno bidireccional<\/h3>\n<p>\u00bfPor qu\u00e9 el supervisor y el supervisado construyen realidades diferentes? Veamos c\u00f3mo ven uno y otro la misma situaci\u00f3n, cada uno desde su propia perspectiva.<\/p>\n<h4 style=\"\">Perspectiva del supervisor<\/h4>\n<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Matriz de delegaci\u00f3n del supervisor con cuatro cuadrantes seg\u00fan compromiso y conocimiento: Dependencia, Motivaci\u00f3n, Desconexi\u00f3n e Independencia \u2014 paso 6 del modelo Cooplexity.\" data-id=\"10148\" width=\"1200\" data-init-width=\"1280\" height=\"675\" data-init-height=\"720\" title=\"Matriz de delegaci\u00f3n del supervisor\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Supervisors-Delegation-Matrix.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030\" data-width=\"1200\" data-height=\"675\" style=\"aspect-ratio: auto 1280 \/ 720;\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Matriz-de-delegacion-del-supervisor.webp?x63030&amp;x63030\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<p>El supervisor eval\u00faa la delegaci\u00f3n en funci\u00f3n de dos dimensiones: la madurez relacional (\u00bfest\u00e1 comprometido?) y la competencia t\u00e9cnica (\u00bfsabe hacerlo?). La combinaci\u00f3n de ambas determina el tipo de intervenci\u00f3n necesaria y nos genera cuatro realidades desde la dependencia hasta la independencia. Son los cuatro escenarios del supervisor.<\/p>\n<p><strong>Dependencia<\/strong><\/p>\n<p>Para el supervisor, el supervisado tiene un bajo nivel de compromiso y de conocimiento de la tarea. No tiene sentido delegar en estas circunstancias y, fundamentalmente, el paso a dar es formar al supervisado para que adquiera experiencia.<\/p>\n<p>Como el supervisor no cree que todav\u00eda sea capaz, le da instrucciones precisas y cerradas. El supervisado no se desv\u00eda de las instrucciones.<\/p>\n<p>Este es un cuadrante del que hay que salir cuanto antes porque su permanencia a largo plazo frustrar\u00e1 a ambos y podr\u00eda derivar en un enquistamiento de las actitudes.<\/p>\n<p>La situaci\u00f3n m\u00e1s com\u00fan en la que alguien se encuentra en este cuadrante es una nueva incorporaci\u00f3n o una promoci\u00f3n. En estos casos, la herramienta habitual en las organizaciones son los programas de \u00abonboarding\u201d que, lejos de ser un mero curso de adquisici\u00f3n de conocimientos, pretenden crear los lazos personales entre los interlocutores habituales y el conocimiento de las personas de la organizaci\u00f3n con las que se interactuar\u00e1.<\/p>\n<p><strong>Motivaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>Para el supervisor, el supervisado tiene un alto nivel de compromiso, pero carece del conocimiento necesario para desempe\u00f1ar la tarea. Se entrega, muestra inter\u00e9s y se muestra resuelto y motivado, pero necesita supervisi\u00f3n para evitar errores, dado que carece de criterio o de conocimientos suficientes.<\/p>\n<p>El supervisor suele resolver con tutorizaci\u00f3n, un nivel de intervenci\u00f3n todav\u00eda alto. En el mejor de los casos, el supervisado investiga un problema y reporta al supervisor para que tome una decisi\u00f3n.<\/p>\n<p>Esta es una de esas ocasiones en las que el l\u00edder debe tomar conciencia de que su funci\u00f3n no solo est\u00e1 orientada a la tarea, sino, fundamentalmente, a la relaci\u00f3n. El liderazgo distribuido pone el foco en el equipo, en su capacidad para generar iniciativas, as\u00ed como en su cohesi\u00f3n, motivaci\u00f3n y compromiso. Nada de todo eso se consigue sin la inversi\u00f3n necesaria de inter\u00e9s, tiempo y dedicaci\u00f3n al supervisado.<\/p>\n<p><strong>Desconexi\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>Para el supervisor, el supervisado tiene un alto nivel de conocimiento sobre la tarea, pero un bajo nivel de responsabilidad. No parece entregarse; es como si estuviera desconectado. Podr\u00eda delegar, pero no se f\u00eda.<\/p>\n<p>El supervisor delega, pero como no se f\u00eda del todo, supervisa de cerca y controla, transmitiendo claramente esa sensaci\u00f3n de desconfianza y reduciendo el inter\u00e9s del supervisado en cambiar las cosas.<\/p>\n<p>La percepci\u00f3n del riesgo es clave porque, cuando uno la percibe, su decisi\u00f3n siempre busca cubrirlo y se vuelve no cooperativa. Dif\u00edcilmente alguien dar\u00e1 un paso generoso si carece de confianza en que recibir\u00e1 el apoyo y soporte que pueda necesitar.<\/p>\n<p>En este punto, podr\u00eda darse una diferencia de intereses entre supervisor y supervisado que no se resolver\u00e1 hasta que se aborde con suficiente sinceridad y empat\u00eda, entendiendo la legitimidad de esas diferencias.<\/p>\n<p><strong>Independencia<\/strong><\/p>\n<p>Este es el nivel de m\u00e1xima autonom\u00eda, donde la delegaci\u00f3n es total, confiriendo al supervisado independencia de acci\u00f3n y capacidad para tomar decisiones de acuerdo con su alto conocimiento y alto compromiso. Su sentimiento de propiedad (lo que se entiende por ownership) le hace sentir plenamente responsable.<\/p>\n<p>Estos cuatro cuadrantes muestran la perspectiva del supervisor. Pero \u00bfc\u00f3mo lo percibe el supervisado?<\/p>\n<h4 style=\"\">Supervisee&#8217;s Perspective<\/h4>\n<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Matriz de delegaci\u00f3n del supervisado con cuatro cuadrantes seg\u00fan confianza y autonom\u00eda: Dependencia, Micromanagement, Exposici\u00f3n e Independencia \u2014 paso 6 del modelo Cooplexity.\" data-id=\"10151\" width=\"1200\" data-init-width=\"1280\" height=\"675\" data-init-height=\"720\" title=\"Matriz de delegaci\u00f3n del supervisado\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Supervisees-Delegation-Matrix.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030\" data-width=\"1200\" data-height=\"675\" style=\"aspect-ratio: auto 1280 \/ 720;\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Matriz-de-delegacion-del-supervisado.webp?x63030&amp;x63030\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<p>La delegaci\u00f3n, desde la perspectiva del supervisado, es el resultado de dos factores: la confianza recibida del supervisor y la autonom\u00eda de acci\u00f3n que este le otorga. Aqu\u00ed, las dimensiones cambian porque el supervisado eval\u00faa lo que recibe (o incluso lo que percibe que recibe), no lo que tiene.<\/p>\n<p><strong>Dependencia<\/strong><\/p>\n<p>El supervisado percibe un bajo nivel de confianza en \u00e9l y una baja autonom\u00eda de acci\u00f3n.<\/p>\n<p>El supervisado se siente inseguro y carece de confianza en s\u00ed mismo para tomar decisiones de forma aut\u00f3noma. Espera las instrucciones y no las discute. En ocasiones ni siquiera las entiende, en cuyo caso la capacidad de aprendizaje se anula. Es en la capacidad de aprendizaje donde se deben hacer mayores esfuerzos, facilitando la experimentaci\u00f3n y permitiendo errores de impacto limitado.<\/p>\n<p><strong>Micromanagement<\/strong><\/p>\n<p>El supervisado percibe que se le da confianza, pero esta no se traduce del todo en autonom\u00eda de acci\u00f3n. Siente que el nivel de supervisi\u00f3n es excesivo y puede llegar a sentirse frustrado y a no entender por qu\u00e9 el supervisor no da el paso de delegarle.<\/p>\n<p>En muchos casos, el micromanagement se justifica por el estr\u00e9s de una situaci\u00f3n de crisis. Es posible que las circunstancias no ayuden si la organizaci\u00f3n est\u00e1 bajo presi\u00f3n para obtener resultados. Tampoco ayuda si el supervisor tiene un alto nivel de conocimiento o un car\u00e1cter orientado a resultados (algo frecuente en el \u00e1mbito directivo). En estas circunstancias, la tentaci\u00f3n de actuar r\u00e1pidamente para resolver es muy alta, de modo que se aplaza el proceso de maduraci\u00f3n del supervisado y, si esto ocurre con frecuencia, puede degenerar en un estancamiento de la situaci\u00f3n.<\/p>\n<p><strong>Exposici\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>El supervisado percibe un bajo nivel de confianza en \u00e9l, pero tiene alta autonom\u00eda de acci\u00f3n. Se siente expuesto y cree que, si comete alg\u00fan error, le penalizar\u00e1. Percibe riesgo y esa sensaci\u00f3n le frena. El objetivo en la situaci\u00f3n de exposici\u00f3n es centrarse en reducir la percepci\u00f3n de riesgo.<\/p>\n<p><strong>Independencia<\/strong><\/p>\n<p>De nuevo, es el nivel en el que la delegaci\u00f3n es total. El supervisado percibe que tiene plena confianza para tomar decisiones de forma aut\u00f3noma. Se siente \u201cpropietario\u201d de la situaci\u00f3n y asume toda la responsabilidad por los resultados.<\/p>\n<h3 style=\"\">Niveles de desarrollo de la delegaci\u00f3n<\/h3>\n<p><strong>De las matrices bidimensionales a los niveles tridimensionales<\/strong><\/p>\n<p>Las matrices anteriores muestran c\u00f3mo el supervisor y el supervisado perciben la delegaci\u00f3n desde sus respectivas realidades. Ambas matrices se construyen en dos dimensiones seg\u00fan la perspectiva de cada uno. Esta simplificaci\u00f3n es \u00fatil para entender y clasificar, pero resulta insuficiente para desarrollar.<\/p>\n<p>El supervisor entiende el conocimiento y el compromiso. El supervisado la autonom\u00eda y la confianza que le otorgan. Sin embargo, en ocasiones nos encontramos con personas con conocimiento que est\u00e1n motivadas, que incluso gozan de la confianza del supervisor, pero que no toman decisiones. Hay, pues, una diferencia que debemos considerar y que nos obliga a contemplar tres niveles para construir una autonom\u00eda plena: competencia, motivaci\u00f3n y autoridad.<\/p>\n<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Diagrama de los tres niveles acumulativos de desarrollo de la delegaci\u00f3n: Competencia, Motivaci\u00f3n y Autoridad, sobre los ejes de Drivers y Dimensiones hacia la confianza plena \u2014 modelo Cooplexity.\" data-id=\"10154\" width=\"1200\" data-init-width=\"1280\" height=\"675\" data-init-height=\"720\" title=\"Niveles de delegaci\u00f3n\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Niveles-de-delegacion.webp?x63030&amp;x63030\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Levels-of-delegation-development.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030\" data-width=\"1200\" data-height=\"675\" style=\"aspect-ratio: auto 1280 \/ 720;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<p>Para alcanzar esa autonom\u00eda plena, debemos desarrollar los tres niveles de manera acumulativa y comprender qu\u00e9 drivers los impulsan. Es importante observar que cada nivel contiene al anterior y se construye despu\u00e9s de \u00e9l y sobre \u00e9l. Los niveles se construyen sobre dos ejes: dimensiones y drivers.<\/p>\n<p>Eje horizontal \u00abDrivers\u00bb: las claves para avanzar:<\/p>\n<ul>\n<li>Inter\u00e9s: la motivaci\u00f3n hacia el conocimiento<\/li>\n<li>Voluntad: la expresi\u00f3n de querer hacer<\/li>\n<li>Intenci\u00f3n: la manifestaci\u00f3n de la voluntad de acci\u00f3n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Eje vertical \u00abDimensiones\u00bb: el grado de involucraci\u00f3n:<\/p>\n<ul>\n<li>Conocimiento: el grado de comprensi\u00f3n cognitiva<\/li>\n<li>Compromiso: la expresi\u00f3n de la alineaci\u00f3n afectiva<\/li>\n<li>Responsabilidad: la manifestaci\u00f3n de la m\u00e1xima involucraci\u00f3n personal<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ambos ejes dan lugar a los niveles de competencia (lo entiendo), motivaci\u00f3n (quiero hacerlo) y autoridad (lo estoy haciendo).<\/p>\n<p>Los tres niveles de delegaci\u00f3n (Competencia, Motivaci\u00f3n, Autoridad) nos muestran qu\u00e9 debe construirse. Ahora veremos c\u00f3mo se construye progresivamente a trav\u00e9s de cuatro etapas que el supervisor y el supervisado deben transitar juntos.<\/p>\n<p><strong>Por qu\u00e9 la delegaci\u00f3n requiere los cinco pasos previos<\/strong><\/p>\n<p>La organizaci\u00f3n distribuida implica descentralizaci\u00f3n y esta pasa necesariamente por la delegaci\u00f3n. Los propios pasos del modelo de generaci\u00f3n de confianza nos dan pistas sobre qu\u00e9 es necesario lograr para alcanzar el nivel tres de autoridad.<\/p>\n<ul>\n<li>Sin Paso 1 (<a href=\"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/primer-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-de-la-incertidumbre\/\" target=\"_blank\" style=\"outline: none;\">Incertidumbre<\/a>): El supervisor no tolera errores de aprendizaje<\/li>\n<li>Sin Paso 2 (<a href=\"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/segundo-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-de-las-relaciones\/\" target=\"_blank\">Relaciones<\/a>): No hay confianza base para delegar<\/li>\n<li>Sin Paso 3 (<a href=\"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/tercer-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-de-intereses\/\" target=\"_blank\">Intereses<\/a>): El supervisado no se compromete<\/li>\n<li>Sin Paso 4 (<a href=\"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/cuarto-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-por-valores\/\" target=\"_blank\">Valores<\/a>): No hay criterio compartido para decidir<\/li>\n<li>Sin Paso 5 (<a href=\"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/quinto-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-del-cambio\/\" target=\"_blank\">Cambio<\/a>): La organizaci\u00f3n no permite la autonom\u00eda<\/li>\n<\/ul>\n<p>En otras palabras: sin los cinco pasos previos, la delegaci\u00f3n se queda atascada en Asistencia o Tutor\u00eda. No se puede alcanzar la Autonom\u00eda si la organizaci\u00f3n no ha construido primero la base de confianza, las relaciones, los intereses alineados, los valores compartidos y una cultura de cambio.<\/p>\n<h3 style=\"\">Herramientas pr\u00e1cticas: construyendo el plan de delegaci\u00f3n<\/h3>\n<p>La herramienta por excelencia que actuar\u00e1 como catalizador para alcanzar la plena autonom\u00eda es el plan de delegaci\u00f3n. Para implementarlo, deberemos definir las <strong>etapas de desarrollo<\/strong>, identificar qu\u00e9 <strong>competencias relacionales<\/strong> debe tener el supervisor para lograr involucrar al supervisado, qu\u00e9 <strong>herramientas <\/strong>necesitaremos para elaborar con \u00e9xito el plan de delegaci\u00f3n y c\u00f3mo abordar una <strong>reuni\u00f3n<\/strong> entre ambos para acordarlo.<\/p>\n<h4 style=\"\">El plan de delegaci\u00f3n<\/h4>\n<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Diagrama del Plan de delegaci\u00f3n con cuatro etapas progresivas hacia la plena autonom\u00eda: Asistencia, Tutor\u00eda, Soporte y Autonom\u00eda, con Empat\u00eda, Asertividad y Reconocimiento como competencias de transici\u00f3n \u2014 modelo Cooplexity.\" data-id=\"10157\" width=\"1200\" data-init-width=\"1280\" height=\"675\" data-init-height=\"720\" title=\"Plan de delegaci\u00f3n\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Plan-de-delegacion-1.webp?x63030&amp;x63030\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Delegation-Plan.webp?x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030\" data-width=\"1200\" data-height=\"675\" style=\"aspect-ratio: auto 1280 \/ 720;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<p>La delegaci\u00f3n no es un interruptor, sino un proceso madurativo que podemos resumir en cuatro etapas. El plan de delegaci\u00f3n no sigue los descriptores de las matrices bidimensionales, sino los tres niveles de desarrollo al separar el compromiso (motivaci\u00f3n, disposici\u00f3n) de la responsabilidad (autoridad percibida para decidir). Hay m\u00faltiples motivos por los que las personas altamente comprometidas no se atreven a decidir. Podr\u00eda ser porque la cultura de la organizaci\u00f3n evita otorgar la autoridad expl\u00edcita, porque tienen miedo a equivocarse, reciben instrucciones, pero no se\u00f1ales claras de que pueden decidir, o han sido condicionadas por una supervisi\u00f3n estrecha en el pasado.<\/p>\n<h4 style=\"\">Las etapas de desarrollo<\/h4>\n<p>Las cuatro etapas no son estados fijos sino posiciones en un continuo. Una misma persona puede estar en Autonom\u00eda para una tarea y en Asistencia para otra. De ah\u00ed la importancia de elaborar el plan por tarea o por \u00e1mbito de responsabilidad, no por persona.<\/p>\n<p><strong>1. Asistencia: el punto de partida<\/strong><\/p>\n<p><em>Bajo conocimiento, bajo compromiso, baja responsabilidad.<\/em><\/p>\n<p>La asistencia es el punto de arranque natural para una persona nueva o en una nueva funci\u00f3n donde necesita direcci\u00f3n total durante los primeros pasos. Supondr\u00eda un problema si no hubiera evoluci\u00f3n al generar una dependencia permanente.<\/p>\n<p><strong>2. Tutor\u00eda: construyendo conocimiento<\/strong><\/p>\n<p><em>Bajo conocimiento, alto compromiso, baja responsabilidad.<\/em><\/p>\n<p>En la tutor\u00eda se estructura el proceso de aprendizaje, se decide qu\u00e9 conocimiento transmitir y cu\u00e1ndo, y se establece una agenda (aunque sea flexible). Es una intervenci\u00f3n proactiva y estructurada.<\/p>\n<p><strong>3. Soporte: la zona de transici\u00f3n cr\u00edtica<\/strong><\/p>\n<p><em>Alto conocimiento, alto compromiso, baja responsabilidad.<\/em><\/p>\n<p>En el nivel de soporte, el supervisado mantiene la iniciativa, decide cu\u00e1ndo necesita ayuda y de qu\u00e9 tipo. El supervisor est\u00e1 en modo disponible\/reactivo y la intervenci\u00f3n es bajo demanda. El supervisado controla el timing y la intensidad.<\/p>\n<p>Es aqu\u00ed donde m\u00e1s frecuentemente se bloquea el proceso: el supervisado tiene todo lo necesario para actuar con autonom\u00eda, pero el sistema relacional a\u00fan no ha transferido la responsabilidad. Es la etapa en la que el reconocimiento del supervisor tiene mayor impacto.<\/p>\n<p><strong>4. Autonom\u00eda: el objetivo del liderazgo distribuido<\/strong><\/p>\n<p><em>Alto conocimiento, alto compromiso, alta responsabilidad.<\/em><\/p>\n<p>Es el objetivo final del liderazgo distribuido, en el que el supervisado sabe, quiere y se siente con autoridad para decidir. Es m\u00e1s, decide primero e informa despu\u00e9s.<\/p>\n<h4 style=\"\">Las competencias relacionales<\/h4>\n<p>Uno de los aspectos cr\u00edticos de un plan de delegaci\u00f3n es la transici\u00f3n entre una etapa y la siguiente. Es muy importante entender que, si bien cada etapa es funcional (qu\u00e9 grado de intervenci\u00f3n tiene el supervisor), el paso de una a otra es totalmente relacional. Esto convierte las etapas en competencias relacionales espec\u00edficas, no solo en descripciones de comportamiento.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Empat\u00eda<\/strong>La empat\u00eda, que ya trabajamos como una competencia relacional fundamental en el <a href=\"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/segundo-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-de-las-relaciones\/#tve-jump-19bc1808036\" target=\"_blank\">paso 2<\/a>, es esencial en la transici\u00f3n de la asistencia a la tutor\u00eda. La empat\u00eda es la conciencia y la capacidad de interpretar y comprender las emociones y los sentimientos de los dem\u00e1s desde su perspectiva. Nos permite conectar emocionalmente con otras personas y responder adecuadamente a sus necesidades y emociones. Durante la transici\u00f3n entre la etapa de asistencia y la de tutor\u00eda, el supervisor debe comprender que est\u00e1 formando, no exigiendo resultados inmediatos. El nivel de inseguridad percibido por el supervisado en estas etapas iniciales lo hace especialmente sensible a la incertidumbre y puede generarle una ansiedad natural que el supervisor no detecte.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Asertividad<\/strong>La asertividad, clave en la gesti\u00f3n del cambio del <a href=\"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/quinto-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-del-cambio\/#tve-jump-19c1a5b4d32\" target=\"_blank\">paso 5<\/a>, permite al supervisado atreverse a proponer en la etapa de Soporte. La asertividad es una habilidad personal que nos permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos en el momento oportuno, de manera adecuada y sin negar ni ignorar las opiniones ni las emociones de los dem\u00e1s. Nos permite expresar desacuerdos de manera clara y respetuosa, sin agredir al otro ni someterse a \u00e9l. En el nivel de soporte, el supervisado debe atreverse a proponer sin miedo. Eso exigir\u00e1, tal y como ve\u00edamos, la capacidad del supervisor y un entorno de seguridad psicol\u00f3gica adecuado.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Reconocimiento<\/strong>El reconocimiento es la aut\u00e9ntica arma secreta que permitir\u00e1 el paso a la etapa de autonom\u00eda. El reconocimiento se refiere a la apreciaci\u00f3n del supervisor por los esfuerzos, logros y contribuciones del supervisado. Es un paso clave en el proceso de delegaci\u00f3n que fomenta la motivaci\u00f3n, la confianza y el compromiso al celebrar los \u00e9xitos, ya sea p\u00fablicamente o en privado.El reconocimiento simplemente supone poner en valor que hace, que dice, que piensa, que siente la otra persona. Es escucha activa en su estado m\u00e1ximo. Y es una herramienta enormemente simple y, a la vez, eficaz. Solo hay que tomar conciencia y hacerlo.<\/li>\n<\/ul>\n<h4 style=\"\">Herramientas para construir el plan de delegaci\u00f3n<\/h4>\n<p>Crear un plan de delegaci\u00f3n no solo implica definir las etapas, sino tambi\u00e9n contar con herramientas concretas para implementarlo con \u00e9xito.<\/p>\n<p><strong>Diagn\u00f3stico compartido<\/strong><\/p>\n<p>Nos referimos al diagn\u00f3stico cuando compartimos el contexto de an\u00e1lisis. Permitidme una met\u00e1fora para ilustrar a qu\u00e9 me refiero. Un espele\u00f3logo avanza por una cueva con tan solo la imagen que puede ver iluminada por la luz de su casco. Otro experto, conocedor de la cueva, le explica las cavidades, dimensiones, caminos y salas que no son accesibles a simple vista. El experto acaba de ampliar la capacidad del nuevo espele\u00f3logo para comprender la verdadera dimensi\u00f3n de la cueva que explora.<\/p>\n<p>Del mismo modo, un supervisor debe ampliar el foco del supervisado para permitirle ver el problema en su totalidad. Compartir el contexto no asegura una perspectiva completa, pero s\u00ed estar alineados.<\/p>\n<p><strong>Instrumentos acordados<\/strong><\/p>\n<p>Entendemos por instrumentos la identificaci\u00f3n de las acciones o herramientas a utilizar.<\/p>\n<p>Dentro del plan de delegaci\u00f3n, el supervisor y el supervisado acuerdan los recursos que se activar\u00e1n para alcanzar los objetivos, ya sean criterios, herramientas, ajustes, acciones o decisiones. Esto establece, en cada una de las etapas de la delegaci\u00f3n, los l\u00edmites de actuaci\u00f3n dentro de los cuales el supervisado podr\u00e1 moverse libremente.<\/p>\n<p>Es el supervisado quien identifica las opciones posibles, prev\u00e9 los resultados y establece un criterio de selecci\u00f3n que debe desembocar en una decisi\u00f3n. El supervisor y el supervisado consens\u00faan el diagn\u00f3stico y el objetivo, pero es el supervisado quien decide qu\u00e9 herramientas o acciones debe llevar a cabo.<\/p>\n<p><strong>Medidas objetivas<\/strong><\/p>\n<p>El establecimiento de medidas objetivas de desempe\u00f1o implica un sistema de estimaci\u00f3n y valoraci\u00f3n de los resultados. El supervisado puede aprender al medir el impacto de las decisiones y el l\u00edder reduce el riesgo mediante la fijaci\u00f3n a priori de par\u00e1metros de actuaci\u00f3n.<\/p>\n<h4 style=\"\">Reuni\u00f3n para el acuerdo del plan de delegaci\u00f3n<\/h4>\n<p>Cada supervisor debe definir previamente las etapas de empoderamiento seg\u00fan su criterio. El plan de delegaci\u00f3n, sus etapas y su progresi\u00f3n deben acordarse en una reuni\u00f3n entre el supervisor y el supervisado. Esto le dar\u00e1 car\u00e1cter oficial y formalizar\u00e1 el plan.<\/p>\n<p>Para el supervisor, la reuni\u00f3n tiene un valor diagn\u00f3stico: le permite conocer la perspectiva del supervisado, establecer expectativas claras y evaluar el nivel real de compromiso. Para el supervisado, el valor es fundamentalmente motivacional: saber d\u00f3nde est\u00e1, a d\u00f3nde puede llegar y qu\u00e9 pasos debe dar le da un sentido de direcci\u00f3n que el trabajo cotidiano rara vez proporciona.<\/p>\n<p>En esta reuni\u00f3n ser\u00e1 importante no solo tener asertividad y crear un espacio de seguridad psicol\u00f3gica, como se ha mencionado antes, sino tambi\u00e9n prestar atenci\u00f3n a los silencios, cu\u00e1ndo se producen y por qu\u00e9. Los silencios dicen mucho si sabes escuchar.<\/p>\n<h3 style=\"\">Conclusi\u00f3n<\/h3>\n<p>En las empresas, se suele pedir a los colaboradores que aumenten su compromiso y su sentimiento de propiedad (ownership), como si fuera un interruptor. S\u00ed, es cierto que es algo estrat\u00e9gico y, en la mayor\u00eda de los casos, la clave para una organizaci\u00f3n que innova, aprende y se adapta al cambio.<\/p>\n<p>Sin embargo, es necesario verlo como algo din\u00e1mico, una evoluci\u00f3n. Hay que considerar el comportamiento a largo plazo y mantener una visi\u00f3n fluida. El supervisor debe acompa\u00f1ar al supervisado en un viaje y dedicarle tiempo y atenci\u00f3n. El supervisor ha de tomar conciencia de que la gesti\u00f3n no solo es funcional, sino tambi\u00e9n relacional. Una buena parte de su responsabilidad y de su tiempo debe dedicarse al liderazgo. Pero el enfoque del liderazgo distribuido nos invita a dedicarnos a empoderar al equipo e incluir las variables relacional, evolutiva y formativa como elementos cr\u00edticos de la funci\u00f3n.<\/p>\n<p>El reconocimiento se presenta como una competencia clave para fortalecer el sentimiento de propiedad. En la medida en que el supervisado toma conciencia de que el resultado depende de \u00e9l, se siente cada vez m\u00e1s responsable. Eso se consigue mediante un plan de delegaci\u00f3n detallado, formalizado y objetivo que brinde seguridad y suponga el acuerdo de actuaci\u00f3n y el plan de desarrollo.<\/p>\n<p>Volviendo al caso de Faurecia con el que abrimos este art\u00edculo: el operario que ide\u00f3 el sistema de boya no estaba en modo Asistencia ni en modo Tutor\u00eda. Estaba claramente en Autonom\u00eda plena: ten\u00eda el conocimiento t\u00e9cnico (nivel 1), el compromiso con el objetivo organizacional (nivel 2) y la autoridad percibida para proponer e implementar su idea (nivel 3). Eso solo es posible cuando los seis pasos del modelo Cooplexity est\u00e1n consolidados. Es el resultado final del viaje que hemos descrito.<\/p>\n<h3 style=\"\">Referencias<\/h3>\n<p>Senge, P. M. (2004). <em>La quinta disciplina. El arte y la pr\u00e1ctica de la organizaci\u00f3n abierta al aprendizaje<\/em>. Granica. (Original: 1990; edici\u00f3n revisada).<a href=\"https:\/\/granicaeditor.com\/libro.asp?isbn=9789506414306\" style=\"outline: none;\" target=\"_blank\" rel=\"nofollow\">Granica<\/a><\/p>\n<p>Zamora, R. (2020). <em>Cooperaci\u00f3n en complejidad: Cooplexity, un modelo de colaboraci\u00f3n en complejidad en tiempos de incertidumbre y cambio<\/em>. Ricardo Zamora.<a href=\"https:\/\/www.researchgate.net\/publication\/363771546_COOPERACION_EN_COMPLEJIDAD\" style=\"outline: none;\" target=\"_blank\" rel=\"nofollow\">ResearchGate<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p><span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Reading Time: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 14<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>El sexto paso del modelo Cooplexity cierra el proceso de generaci\u00f3n de confianza: la delegaci\u00f3n efectiva como camino hacia el liderazgo distribuido. Aprende c\u00f3mo los planes de delegaci\u00f3n, las competencias relacionales y las estructuras sist\u00e9micas permiten la descentralizaci\u00f3n organizacional y la plena autonom\u00eda hasta alcanzar una organizaci\u00f3n distribuida.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":10157,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[106],"tags":[322,319,366,121],"class_list":["post-10134","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-modelo-cooplexity","tag-confianza-organizacional","tag-cooperacion-en-complejidad","tag-delegacion-efectiva","tag-liderazgo-distribuido"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10134","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10134"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10134\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/10157"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10134"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=10134"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=10134"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}