{"id":10063,"date":"2026-02-01T12:36:01","date_gmt":"2026-02-01T11:36:01","guid":{"rendered":"https:\/\/ricardozamora.com\/fifth-step-of-the-cooplexity-model-change-management\/"},"modified":"2026-03-16T11:15:53","modified_gmt":"2026-03-16T10:15:53","slug":"quinto-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-del-cambio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/quinto-paso-del-modelo-cooplexity-gestion-del-cambio\/","title":{"rendered":"Quinto Paso del Modelo Cooplexity: Gesti\u00f3n del Cambio"},"content":{"rendered":"<p><span><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" alt=\"Gesti\u00f3n del cambio continuo: ventanal mostrando las estaciones como met\u00e1fora de adaptaci\u00f3n.\" data-id=\"10059\" width=\"1200\" data-init-width=\"1280\" height=\"675\" data-init-height=\"720\" title=\"cooplexity-fifth-step\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/cooplexity-fifth-step.webp?x19577&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/cooplexity-fifth-step.webp?x19577&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030\" data-width=\"1200\" data-height=\"675\" style=\"aspect-ratio: auto 1280 \/ 720;\" data-ll-status=\"loaded\"><\/span><\/p>\n<h2>Quinto Paso del Modelo Cooplexity: Gesti\u00f3n del cambio<br \/><\/h2>\n<p>El quinto paso del modelo Cooplexity aborda c\u00f3mo gestionar y crear espacios de orden y desorden para optimizar y desarrollarse mediante un movimiento adaptativo continuo. Todo ello, con un enfoque en la diversidad para complementar perspectivas y capacidades y lograr una <strong>gesti\u00f3n eficaz del cambio en equipo<\/strong>.<\/p>\n<h3 style=\"\">Contenido del art\u00edculo<\/h3>\n<ul>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b52e43\" style=\"outline: none;\">Inditex, un ejemplo paradigm\u00e1tico<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b6426b\" style=\"outline: none;\">Gesti\u00f3n del cambio<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19c190a7ded\" style=\"outline: none;\">Movimiento continuo adaptativo<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b37b67edd\" style=\"outline: none;\">La asertividad: construir desde la diferencia<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19c1a5aeae5\" style=\"outline: none;\">Diversidad cognitiva<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19c1a5b4d32\" style=\"outline: none;\">Herramientas pr\u00e1cticas<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-1926a95f7f0\" style=\"outline: none;\">Conclusi\u00f3n<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b5f4c55d0\" style=\"outline: none;\">Siguiente paso del modelo<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#tve-jump-19b5fd9e95e\" style=\"outline: none;\">Referencias<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00bfAlguna vez has defendido una forma de hacer las cosas simplemente porque \u00absiempre se ha hecho as\u00ed\u00bb? \u00bfO has sentido que proponer algo diferente era arriesgado, que pod\u00edas quedar expuesto si la idea no funcionaba? No eres el \u00fanico. En las organizaciones, el cambio suele asociarse con reestructuraciones dolorosas, despidos encubiertos o modas de gesti\u00f3n que pasan y desaparecen. Cuando alguien dice \u00abvamos a gestionar el cambio\u00bb, muchas veces lo traducimos mentalmente como: \u00abvienen problemas\u00bb.<\/p>\n<p>Pero hay otra forma de entenderlo.<\/p>\n<p>El cambio no es un evento que se gestiona; es un movimiento que se sostiene. No es algo que le ocurre a la organizaci\u00f3n desde fuera; es algo que la organizaci\u00f3n genera desde dentro para adaptarse y seguir viva. La diferencia entre una empresa que sobrevive d\u00e9cadas y otra que desaparece no est\u00e1 en su capacidad de resistir el cambio, sino en su capacidad de producirlo antes de que sea urgente.<\/p>\n<h3 style=\"\">Inditex, un ejemplo paradigm\u00e1tico<\/h3>\n<p>Hace a\u00f1os desarroll\u00e9 un simulador para Inditex y qued\u00e9 maravillado por c\u00f3mo la compa\u00f1\u00eda interpretaba el mundo. Me ense\u00f1aron una nave tan grande como un estadio de f\u00fatbol donde se hac\u00eda el picking. Yo, que proven\u00eda del sector editorial, imagin\u00e9 una nave altamente robotizada en la que las cestas se desplazaban por los estantes. Nada m\u00e1s lejos de la realidad.<\/p>\n<p>En vez de tener el producto almacenado esperando a ser recogido, era el producto el que viajaba hasta la zona de preparaci\u00f3n de pedidos. Se volcaba en una tolva y centenares de cestas que navegaban por la nave pasaban por debajo. Cuando una cesta iba destinada a un cliente que hab\u00eda pedido esa referencia, la tolva se abr\u00eda y el producto ca\u00eda. Era el paradigma inverso al existente. En aquel momento era algo tan novedoso que no pod\u00eda explicarlo ni a mis alumnos.<\/p>\n<p>Pero esto no fue lo \u00fanico que me sorprendi\u00f3. Las prendas se fabricaban dej\u00e1ndolas a medio hacer, de manera escalonada, para maximizar la respuesta si la demanda lo exig\u00eda o, en caso contrario, minimizar las p\u00e9rdidas. Ten\u00edan una f\u00e1brica en Zaragoza dedicada exclusivamente a investigar mejoras en los procedimientos. Y as\u00ed un sinf\u00edn de ejemplos.<\/p>\n<p>Nada de aquello se deb\u00eda solo a una buena estrategia o a una gesti\u00f3n impecable. Ten\u00edan un ciclo de investigaci\u00f3n y mejora permanente, plenamente integrado en el ADN de la organizaci\u00f3n. No gestionaban el cambio como respuesta a las crisis; lo generaban como parte de su funcionamiento normal.<\/p>\n<h3 style=\"\">Gesti\u00f3n del cambio<\/h3>\n<p>La gesti\u00f3n del cambio es el proceso de adaptaci\u00f3n permanente y constante a lo largo del tiempo. No es un proceso reactivo ante los cambios del entorno; todo lo contrario, es un proceso activo que genera el cambio internamente y aprende de \u00e9l para consolidarlo y maximizar su potencial.<\/p>\n<p>Ahora bien, una organizaci\u00f3n debe estructurar espacios donde puedan emerger ideas innovadoras y otros donde estas ideas se aterricen y se aprovechen. Tan peligroso es estar cambiando permanentemente como no hacerlo nunca. En el primer caso, nunca se rentabilizar\u00eda la inversi\u00f3n y, en el segundo, se producir\u00eda una desconexi\u00f3n fatal con el entorno, que, sin duda, s\u00ed cambia.<\/p>\n<p>Dise\u00f1ar esos espacios de manera que el desorden genere innovaci\u00f3n sin caos y el orden consolide los cambios sin generar ineficiencias ni obsolescencia es cr\u00edtico para mantener un movimiento continuo de adaptaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Aqu\u00ed entrar\u00e1 en juego la asertividad como habilidad de relaci\u00f3n, complementaria de la empat\u00eda vista en el paso dos, como instrumento de integraci\u00f3n consciente.<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><em><strong>\u201cLa gesti\u00f3n del cambio no es la gesti\u00f3n de la resistencia al cambio; es su conversi\u00f3n en el motor de la adaptaci\u00f3n.\u201d<\/strong><\/em><\/p>\n<h3 style=\"\">Movimiento continuo adaptativo<\/h3>\n<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Ciclo de innovaci\u00f3n y consolidaci\u00f3n en el modelo Cooplexity.\" data-id=\"10065\" width=\"1200\" data-init-width=\"1280\" height=\"675\" data-init-height=\"720\" title=\"gesti\u00f3n del cambio en equipos\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/gestion-del-cambio-en-equipos.webp?x19577&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/change-management-in-teams.webp?x19577&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030\" data-width=\"1200\" data-height=\"675\" style=\"aspect-ratio: auto 1280 \/ 720;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<p><strong>Espacios<\/strong><\/p>\n<p>Quiz\u00e1s el ejemplo m\u00e1s utilizado en la literatura de negocios sea el de Google como espacio creativo. Hace a\u00f1os, Google ten\u00eda la pol\u00edtica de permitir que sus empleados dedicaran el 20% de su tiempo a proyectos que eligieran, contando con los recursos de la empresa. Esta pol\u00edtica, conocida como \u00ab20% time\u00bb, dio como resultado productos como AdSense y News, e influy\u00f3 positivamente en el desarrollo de otros tan importantes como Maps e incluso Gmail.<\/p>\n<p>Aunque es cierto que esta operativa nunca se formaliz\u00f3 oficialmente, m\u00faltiples empleados de la \u00e9poca la consideran generadora de innovaci\u00f3n y de satisfacci\u00f3n, motivaci\u00f3n y orgullo.<\/p>\n<p><strong>Puntos de transici\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>Ahora bien, hemos de tener en cuenta que el movimiento es continuo en una organizaci\u00f3n viva, esta din\u00e1mica se da de manera alternante y de forma diferente seg\u00fan el departamento. En ocasiones se necesita orden y, en otras, dejar espacio. Al pasar de un objetivo de optimizaci\u00f3n a otro de desarrollo, o viceversa, se dan por fuerza momentos de m\u00e1xima tensi\u00f3n adaptativa que hay que afrontar. Es aqu\u00ed donde la confianza y el grado de madurez de la organizaci\u00f3n facilitar\u00e1n u obstaculizar\u00e1n la transici\u00f3n.<\/p>\n<p>En el paso 5 del modelo, se han superado los l\u00edmites generados por la incertidumbre, las relaciones personales y las diferencias de intereses, y se ha llegado a compartir un prop\u00f3sito que cohesiona y a\u00fana esfuerzos.<\/p>\n<p><strong>Estructuras<\/strong><\/p>\n<p>Pero no es suficiente. La confianza, hasta el momento, asegura la intenci\u00f3n y la voluntad; ahora hay que poner los medios. Cualquier cambio introducido en los h\u00e1bitos de trabajo debe integrarse en el d\u00eda a d\u00eda como una modificaci\u00f3n (normalmente supone una adici\u00f3n que es rechazada) y constituir un cambio estructural, no coyuntural.<\/p>\n<h3 style=\"\">La asertividad: construir desde la diferencia<\/h3>\n<p>\u00bfCu\u00e1ntas veces nos hemos callado ante una observaci\u00f3n de un cliente para no poner en riesgo la relaci\u00f3n y, despu\u00e9s, se ha convertido en un problema?<\/p>\n<p>La asertividad es una habilidad personal que nos permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos en el momento oportuno, de manera adecuada y sin negar ni ignorar las opiniones ni las emociones de los dem\u00e1s. Nos permite expresar desacuerdos de manera clara y respetuosa, sin agredir al otro ni someterse a \u00e9l.<\/p>\n<p>Es cr\u00edtica para integrar y mantener la cohesi\u00f3n y complementa la empat\u00eda vista en el paso 2 del modelo, entendida esta como la capacidad de comprender las emociones y perspectivas del otro sin juzgarlo.<\/p>\n<p>Todo cambio, normalmente, implica discusi\u00f3n y requiere proponer, cuestionar y disentir. Cuando esto ocurre, muchas personas confunden mantener la relaci\u00f3n con evitar el conflicto. Se callan para no molestar. Y al callarse dejan de contribuir. El sistema pierde diversidad de perspectivas precisamente cuando m\u00e1s las necesita.<\/p>\n<p><strong>Cuatro formas de responder al desacuerdo<\/strong><\/p>\n<p>Imaginemos una situaci\u00f3n habitual: en una reuni\u00f3n de equipo, el l\u00edder propone una direcci\u00f3n que t\u00fa consideras equivocada. \u00bfC\u00f3mo respondes?<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Pasivo:<\/strong> Te callas. Piensas que no merece la pena, que ya se dar\u00e1n cuenta, que no es tu problema. La relaci\u00f3n parece intacta, pero tu contribuci\u00f3n se pierde y tu frustraci\u00f3n crece en silencio.<\/li>\n<li><strong>Agresivo:<\/strong> Atacas la idea y, probablemente, a quien la propone. \u00abEso no tiene ning\u00fan sentido\u00bb o \u00abSiempre hacemos lo mismo\u00bb. La relaci\u00f3n se da\u00f1a. El otro se defiende. El debate se convierte en combate.<\/li>\n<li><strong>Pasivo-agresivo:<\/strong> Asientes en la reuni\u00f3n, pero luego saboteas sutilmente: retrasos, comentarios en los pasillos, cumplimiento m\u00ednimo. Es la forma m\u00e1s corrosiva porque erosiona la confianza sin dejar huella visible.<\/li>\n<li><strong>Asertivo:<\/strong> Expresas tu desacuerdo con claridad, sin atacar. \u00abEntiendo la l\u00f3gica de esa propuesta, pero veo un riesgo que me preocupa. \u00bfPuedo explicarlo?\u00bb La relaci\u00f3n se mantiene. Tu perspectiva se integra. El sistema aprende.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La asertividad no garantiza que te den la raz\u00f3n. Garantiza que tu perspectiva forme parte de la conversaci\u00f3n sin que la relaci\u00f3n pague el precio.<\/p>\n<p><strong>Asertividad y seguridad psicol\u00f3gica<\/strong><\/p>\n<p>La asertividad individual requiere un contexto que la permita. De poco sirve que alguien domine estas t\u00e9cnicas si el entorno penaliza la discrepancia. Por eso, en el paso 5 del modelo tres condiciones se vuelven cr\u00edticas:<\/p>\n<ol start=\"1\" type=\"1\">\n<li><strong>Seguridad psicol\u00f3gica:<\/strong> puedo disentir sin que eso tenga consecuencias negativas para m\u00ed.<\/li>\n<li><strong>L\u00edderes que no temen ser desafiados:<\/strong> el poder no se defiende, se ejerce con apertura.<\/li>\n<li><strong>Equipos que disientan sin atacar ni retirarse:<\/strong> asertividad como norma, no como excepci\u00f3n.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Cuando estas condiciones se dan, la diversidad de perspectivas deja de ser una amenaza y se convierte en el combustible del cambio. Confiar en la diferencia significa exactamente esto: creer que las voces discrepantes, expresadas con respeto, mejoran las decisiones del sistema.<\/p>\n<p align=\"center\"><strong><em>\u201cLa asertividad permite que la diferencia hable sin que la relaci\u00f3n se rompa.\u201d<\/em><\/strong><\/p>\n<h3 style=\"\">Diversidad cognitiva<\/h3>\n<p>La diversidad enriquece tanto la vida personal como la profesional. Comprender otras personalidades y enfoques nos complementa y mejora nuestra capacidad de acci\u00f3n.<\/p>\n<p>La diversidad cognitiva se refiere a la variedad de mentalidades humanas y a las formas en que las personas piensan, sienten y perciben el mundo.<\/p>\n<p>Promover la diversidad cognitiva significa destacar la importancia de los equipos multifac\u00e9ticos y reconocer que cada persona tiene una forma \u00fanica de experimentar el mundo y que estas diferencias son valiosas.<\/p>\n<p>La capacidad de analizar situaciones, generar ideas creativas, proponer soluciones o identificar oportunidades se multiplica exponencialmente a medida que aumenta la diversidad cognitiva y, con ella, se complementan las diferentes perspectivas.<\/p>\n<h4 style=\"\">Confiar en la diferencia<\/h4>\n<p>Veamos algunas de las ventajas de la diversidad cognitiva<\/p>\n<p><strong>1. Diferencia de perspectiva (ver distinto)<\/strong><\/p>\n<p>Cada persona ve la realidad desde un \u00e1ngulo diferente. Lo que para uno es un problema, para otro es una oportunidad. Lo que uno considera urgente, otro lo ve como secundario.<\/p>\n<p><strong>Confiar en la diferencia de perspectiva <\/strong>significa aceptar que la visi\u00f3n personal es parcial y que se necesitan otras miradas para completar el mapa. No porque uno sea generoso, sino porque resulta \u00fatil.<\/p>\n<p><strong>2. Diferencia de juicio (pensar distinto)<\/strong><\/p>\n<p>Ante la misma informaci\u00f3n, personas igualmente competentes pueden llegar a conclusiones diferentes. No porque una est\u00e9 equivocada, sino porque aplican criterios, experiencias o marcos de referencia distintos.<\/p>\n<p><strong>Confiar en la diferencia de juicio <\/strong>significa no interpretar el desacuerdo como un ataque ni como incompetencia. Sostener la tensi\u00f3n del \u00abno estamos de acuerdo\u00bb sin que eso rompa la relaci\u00f3n ni paralice la acci\u00f3n.<\/p>\n<p><strong>3. Diferencia de percepci\u00f3n (sentir distinto)<\/strong><\/p>\n<p>Lo que funcionaba ayer puede no funcionar ma\u00f1ana y acabar siendo un obst\u00e1culo. Modificar esas soluciones puede percibirse como urgente para alguien o como no urgente para otro.<\/p>\n<p><strong>Confiar en la diferencia de percepci\u00f3n <\/strong>significa aceptar que las emociones asociadas al cambio, en particular la angustia que este genera, no necesariamente son ciertas. Afecta, pero sigue siendo subjetiva.<\/p>\n<h4 style=\"\">Categorizaci\u00f3n de los perfiles de personalidad<\/h4>\n<p>Aceptada la necesidad de la diferencia cognitiva y de las ventajas que aporta, ahora debemos profundizar en c\u00f3mo lograrla. Lo ideal es que los equipos de proyecto est\u00e9n constituidos no solo desde una perspectiva multidisciplinaria, sino tambi\u00e9n por miembros con un perfil diferenciado.<\/p>\n<p>Sin querer entrar en una definici\u00f3n exhaustiva de los diferentes tipos de personalidad, para lo cual existe una extensa literatura y m\u00faltiples instrumentos de identificaci\u00f3n, s\u00ed me interesa resaltar alguna caracter\u00edstica o capacidad especialmente adecuada para cada contexto. Como las diferentes caracter\u00edsticas no son necesariamente exclusivas de un tipo determinado, he preferido utilizar una categorizaci\u00f3n propia que relaciono a continuaci\u00f3n con los tipos m\u00e1s probables, seg\u00fan tres instrumentos de referencia ampliamente conocidos.<\/p>\n<p><strong>Los t\u00e9cnicos<\/strong><\/p>\n<p>El t\u00e9cnico es una persona introspectiva, reservada y altamente independiente. Valora profundamente su espacio personal y disfruta de la soledad, prefiriendo entornos tranquilos donde puede explorar su inter\u00e9s por el conocimiento y la comprensi\u00f3n profunda de las cosas. Es anal\u00edtica y racional, priorizando siempre la reflexi\u00f3n y el pensamiento objetivo por encima de las emociones. Su forma de vida es sobria y sencilla, evitando cualquier tipo de exceso o derroche, y se expresa de manera concisa y directa, sin necesidad de adornos ni rodeos.<\/p>\n<p>Su <strong>fortaleza<\/strong> radica en ser una persona <strong>reflexiva, anal\u00edtica y observadora<\/strong>, que valora la precisi\u00f3n y la <strong>objetividad<\/strong>, y suele pensar detenidamente antes de tomar cualquier acci\u00f3n o decisi\u00f3n<\/p>\n<p>Su probable equivalencia con los test de personalidad m\u00e1s conocidos ser\u00eda:<\/p>\n<ul>\n<li>Big Five: baja extraversi\u00f3n (Extraversion), alta conciencia (Conscientiousness)<\/li>\n<li>DISC: Conciencia (C)<\/li>\n<li>MBTI: INTJ o INTP<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Los adaptativos<\/strong><\/p>\n<p>Una persona adaptativa es una persona organizada, responsable y altamente orientada a cumplir con precisi\u00f3n y fluidez las expectativas de cada situaci\u00f3n. Se adapta de manera natural a distintos contextos, ajustando su comportamiento para integrarse profesionalmente y maximizar la eficiencia. Prioriza la claridad y la planificaci\u00f3n meticulosa, y gestiona los procesos con un control experto. Aunque emocional, modula sus sentimientos para proyectar cordialidad y una imagen positiva, confiable. Valora el reconocimiento discreto por su dedicaci\u00f3n sostenida, prefiriendo el respeto genuino al protagonismo.<\/p>\n<p>Su <strong>fortaleza<\/strong> radica en alinear las demandas contextuales con resultados \u00f3ptimos, gestionar responsabilidades complejas con una ambici\u00f3n <strong>pragm\u00e1tica<\/strong> y <strong>optimizar los recursos<\/strong>. Destaca por lograr metas valoradas, sin excesos.<\/p>\n<p>Su probable equivalencia con los test de personalidad m\u00e1s conocidos ser\u00eda:<\/p>\n<ul>\n<li>Big Five: alta amabilidad (Agreeableness), alta conciencia (Conscientiousness)<\/li>\n<li>DISC: Estabilidad (S)<\/li>\n<li>MBTI: ISFJ o ESFJ<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Los sociales<\/strong><\/p>\n<p>El social es din\u00e1mico, creativo y optimista, y valora la libertad y la autonom\u00eda en entornos flexibles que evitan restricciones r\u00edgidas. Su pasi\u00f3n por la innovaci\u00f3n lo impulsa a explorar nuevas experiencias y proyectos emocionantes, comunic\u00e1ndose con carisma y persuasi\u00f3n mientras comparte ideas con una energ\u00eda contagiosa y una curiosidad insaciable.<\/p>\n<p>Su <strong>fortaleza<\/strong> consiste en ser creativa e innovadora en la generaci\u00f3n de opciones, optimista y positiva, transmitiendo ilusi\u00f3n y <strong>motivando<\/strong>, y locuaz y persuasiva, influyendo y <strong>liderando<\/strong>.<\/p>\n<p>Su probable equivalencia con los test de personalidad m\u00e1s conocidos ser\u00eda:<\/p>\n<ul>\n<li>Big Five: alta extraversi\u00f3n (Extraversion), alta apertura (Openness to experience)<\/li>\n<li>DISC: Influencia (I)<\/li>\n<li>MBTI: ENFP o ENTP<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Los visionarios<\/strong><\/p>\n<p>Alguien visionario es una persona aventurera y apasionada, con una personalidad extrovertida y din\u00e1mica. Le gusta el riesgo y busca constantemente nuevas experiencias para desafiarse a s\u00ed misma. Tolera altos niveles de incertidumbre y disfruta de situaciones que le permitan salir de su zona de confort para \u00abvivir en los extremos\u00bb, donde las emociones y acciones fuertes alimentan su dinamismo. No le teme a la intensidad de las emociones y prefiere una vida llena de acci\u00f3n y desaf\u00edos.<\/p>\n<p>Su <strong>fortaleza<\/strong> principal radica en <strong>enfrentar obst\u00e1culos<\/strong> con valent\u00eda y determinaci\u00f3n, sin acobardarse, <strong>rompiendo l\u00edmites para innovar<\/strong> y liderar.<\/p>\n<p>Su probable equivalencia con los test de personalidad m\u00e1s conocidos ser\u00eda:<\/p>\n<ul>\n<li>Big Five: alta extraversi\u00f3n (Extraversion), baja amabilidad (Agreeableness)<\/li>\n<li>DISC: Dominancia (D)<\/li>\n<li>MBTI: ENTJ o ESTP<\/li>\n<\/ul>\n<h4 style=\"\">Contribuci\u00f3n dominante seg\u00fan el objetivo<\/h4>\n<p>Si bien es cierto que todos los tipos de personalidad pueden, seg\u00fan el contexto, mostrar capacidades diversas, tambi\u00e9n se puede hablar de contribuciones m\u00e1s probables en cada caso. Seg\u00fan sea el objetivo predominante en cada momento del ciclo adaptativo, unos perfiles tender\u00e1n a contribuir m\u00e1s que otros:<\/p>\n<table data-rows=\"5\" data-cols=\"5\">\n<thead>\n<tr>\n<th>\n<p style=\"\">Objetivo<\/p>\n<\/th>\n<th>\n<p style=\"\">Categor\u00eda<\/p>\n<\/th>\n<th>\n<p style=\"\">Foco<\/p>\n<\/th>\n<th colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p style=\"\"><span style=\"font-weight: normal;\">Contribuci\u00f3n principal<\/span><\/p>\n<\/th>\n<th colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p style=\"\"><span style=\"font-weight: normal;\">Toma de decisiones<\/span><\/p>\n<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td data-th=\"Objetivo\">\n<p><strong>Racionalizar y optimizar<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Categor\u00eda\">\n<p>T\u00e9cnicos<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Foco\">\n<p>Centrado en el conocimiento<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Contribuci\u00f3n principal\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Preocupaci\u00f3n por la calidad<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Toma de decisiones\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Basada en el an\u00e1lisis<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td data-th=\"Objetivo\">\n<p><strong>Lograr objetivos<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Categor\u00eda\">\n<p>Adaptativos<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Foco\">\n<p>Centrado en el \u00e9xito<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Contribuci\u00f3n principal\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Orientaci\u00f3n al logro<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Toma de decisiones\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Basada en el pragmatismo<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td data-th=\"Objetivo\">\n<p><strong>Liderar o influenciar<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Categor\u00eda\">\n<p>Sociales<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Foco\">\n<p>Centrado en las conexiones<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Contribuci\u00f3n principal\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Habilidades sociales<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Toma de decisiones\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Basada en los intereses mutuos<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td data-th=\"Objetivo\">\n<p><strong>Superar retos<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Categor\u00eda\">\n<p>Visionarios<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Foco\">\n<p>Centrado en los resultados<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Contribuci\u00f3n principal\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Romper l\u00edmites<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Toma de decisiones\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Basada en la intuici\u00f3n<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Ahora bien, la diversidad cognitiva solo genera valor si los perfiles diferentes interact\u00faan entre s\u00ed. No basta con tener un t\u00e9cnico, un social y un visionario en el mismo equipo; es necesario que se conozcan, compartan informaci\u00f3n y que sus perspectivas se crucen. Estas interconexiones son el catalizador que transforma la diversidad latente en complementariedad activa.<\/p>\n<h3 style=\"\">Herramientas pr\u00e1cticas<\/h3>\n<h4 style=\"\">Autotest de Asertividad<\/h4>\n<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Asertividad en equipos: comunicaci\u00f3n constructiva en contextos de cambio.\" data-id=\"10043\" width=\"300\" data-init-width=\"300\" height=\"200\" data-init-height=\"200\" title=\"Asertividad\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Assertiveness.webp?x19577&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/participative-leadership-learning-post.webp?x19577&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x98963&amp;x98963&amp;x59570&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x90484&amp;x54458&amp;x96029\" data-width=\"300\" data-height=\"200\" style=\"aspect-ratio: auto 300 \/ 200;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><strong><em>\u00abExpresar objeciones evita que se conviertan en resistencia.\u00bb<br \/><\/em><\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: left;\">En contextos de cambio, donde las tensiones aumentan y las posiciones tienden a polarizarse, poner en pr\u00e1ctica las siguientes recomendaciones puede resultar especialmente relevante.<\/p>\n<p><strong>1. Expresa el desacuerdo antes de que se convierta en resistencia. <\/strong>Callar una objeci\u00f3n no la elimina; la transforma en resistencia pasiva. Si ves un problema, plant\u00e9alo cuando a\u00fan sea manejable. Un desacuerdo expresado a tiempo es una contribuci\u00f3n; expresado tarde, es un reproche.<\/p>\n<p><strong>2. Separa la idea de la persona. <\/strong>Cuestionar una propuesta no es atacar a quien la hace. Usa formulaciones que distingan ambas cosas: \u00abLa propuesta tiene un riesgo que me preocupa\u00bb en lugar de \u00abte equivocas\u00bb. Esta distinci\u00f3n permite que el otro escuche sin defenderse.<\/p>\n<p><strong>3. Ofrece alternativas, no solo objeciones. <\/strong>Se\u00f1alar problemas sin proponer caminos genera frustraci\u00f3n. Si cuestionas una direcci\u00f3n, acompa\u00f1a la cr\u00edtica con al menos una alternativa, aunque sea provisional. Esto transforma el \u00abno\u00bb en \u00ab\u00bfY si\u2026?\u00bb<\/p>\n<p><strong>4. Acepta el rechazo sin retirarte. <\/strong>No todas tus propuestas ser\u00e1n aceptadas. Cuando esto ocurra, evita dos trampas: el resentimiento silencioso y la retirada emocional. Que rechacen una idea no significa que rechacen tu contribuci\u00f3n futura. Sigue presente.<\/p>\n<p><strong>5. Pide que te cuestionen. <\/strong>La asertividad no es solo expresar; tambi\u00e9n es invitar. Pregunta activamente: \u00ab\u00bfQu\u00e9 veis que yo no veo?\u00bb o \u00ab\u00bfD\u00f3nde puede fallar esto?\u00bb Cuando pides cr\u00edtica, reduces la barrera para que otros la ofrezcan.<\/p>\n<p><strong>6. Distingue urgencia de importancia. <\/strong>En momentos de cambio, la presi\u00f3n por decidir r\u00e1pido puede silenciar voces discrepantes. Antes de cerrar una decisi\u00f3n, preg\u00fantate: \u00bfestamos callando objeciones por falta de tiempo o por incomodidad? La prisa mal gestionada es enemiga de la asertividad.<\/p>\n<h4 style=\"\">\u200bSeguridad psicol\u00f3gica<\/h4>\n<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Seguridad psicol\u00f3gica en el trabajo seg\u00fan Amy Edmondson.\" data-id=\"10045\" width=\"300\" data-init-width=\"300\" height=\"200\" data-init-height=\"200\" title=\"Seguridad psicol\u00f3gica\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Psychological-Safety.webp?x19577&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/participative-leadership-learning-post.webp?x19577&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x98963&amp;x98963&amp;x59570&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x90484&amp;x54458&amp;x96029\" data-width=\"300\" data-height=\"200\" style=\"aspect-ratio: auto 300 \/ 200;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><strong><em>\u00abPara liberar la innovaci\u00f3n se necesita una cultura que acepte el fracaso controlado.\u00bb<br \/><\/em><\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: left;\">A nivel cultural, es muy importante que las personas sientan que pueden contribuir sin que haya repercusiones.<\/p>\n<p>Amy Edmondson (Harvard Business School) es la investigadora de referencia en seguridad psicol\u00f3gica (Psychological safety). Su definici\u00f3n establece que la seguridad psicol\u00f3gica es la creencia compartida de que el equipo es un lugar seguro para asumir riesgos interpersonales. Es decir, puedo preguntar, cuestionar, proponer o equivocarme sin que ello tenga consecuencias negativas para mi imagen, mi estatus o mi carrera.<\/p>\n<p>La clave est\u00e1 en la \u00abcreencia compartida\u00bb. No es un rasgo individual ni una pol\u00edtica de empresa; es una percepci\u00f3n colectiva que se construye (o destruye) interacci\u00f3n a interacci\u00f3n. Por supuesto, aqu\u00ed son los l\u00edderes quienes marcar\u00e1n el paso, pero, sin duda, los miembros de un equipo y su relaci\u00f3n mutua tambi\u00e9n influyen en esa percepci\u00f3n.<\/p>\n<p>Bas\u00e1ndonos en la escala de Edmondson, podemos adaptar siete preguntas aplicables en una conversaci\u00f3n estructurada:<\/p>\n<ul>\n<li>Si cometo un error en este equipo, \u00bfse utiliza en mi contra?<\/li>\n<li>\u00bfPuedo plantear problemas dif\u00edciles sin que se me etiquete como \u00abnegativo\u00bb?<\/li>\n<li>\u00bfSe aceptan las diferencias de opini\u00f3n o se penalizan sutilmente?<\/li>\n<li>\u00bfPuedo pedir ayuda sin parecer incompetente?<\/li>\n<li>\u00bfHay personas en el equipo que descalificar\u00edan deliberadamente a otras?<\/li>\n<li>\u00bfSe valoran mis habilidades y contribuciones \u00fanicas?<\/li>\n<li>\u00bfPuedo arriesgarme sin sentir que me juego mi posici\u00f3n?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Al responder sinceramente a estas preguntas, tendremos un claro term\u00f3metro de seguridad.<\/p>\n<h4 style=\"\">Din\u00e1mica grupal<\/h4>\n<p><span><img decoding=\"async\" alt=\"Diversidad cognitiva en equipos de proyecto.\" data-id=\"10047\" width=\"300\" data-init-width=\"300\" height=\"200\" data-init-height=\"200\" title=\"Silencios\" src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/Silences.webp?x19577&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030\" data-src=\"https:\/\/ricardozamora.com\/wp-content\/uploads\/participative-leadership-learning-post.webp?x19577&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x63030&amp;x38785&amp;x38785&amp;x38785&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x75215&amp;x98963&amp;x98963&amp;x59570&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x63083&amp;x90484&amp;x54458&amp;x96029\" data-width=\"300\" data-height=\"200\" style=\"aspect-ratio: auto 300 \/ 200;\" data-ll-status=\"loaded\" loading=\"lazy\"><\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><strong><em>\u00abLos silencios dicen mucho si sabes escuchar.\u00bb<br \/><\/em><\/strong><\/p>\n<p>A nivel grupal, el l\u00edder, principalmente, pero todos en general, deber\u00e1n estar atentos a la din\u00e1mica de relaciones, interacciones y contribuciones del grupo. En este caso, el an\u00e1lisis de los silencios resulta muy valioso.<\/p>\n<ul>\n<li><\/li>\n<li>\u00bfQui\u00e9nes hablan y qui\u00e9nes callan?<\/li>\n<li>\u00bfQu\u00e9 temas generan participaci\u00f3n y cu\u00e1les generan silencio?<\/li>\n<li>\u00bfC\u00f3mo se reacciona cuando alguien discrepa?<\/li>\n<li>\u00bfHay risas nerviosas, miradas c\u00f3mplices o cambios de tema abruptos?<\/li>\n<\/ul>\n<h3 style=\"\">Conclusi\u00f3n<\/h3>\n<p>Debemos entender la gesti\u00f3n del cambio como una din\u00e1mica a largo plazo que pivota entre momentos de innovaci\u00f3n y de consolidaci\u00f3n. Para ello hay que crear estructuras que permitan que afloren tanto la creatividad (pensamiento divergente) como la racionalizaci\u00f3n (pensamiento convergente).<\/p>\n<p>La diversidad cognitiva, entendida como diversas maneras de contemplar la realidad, nos aporta la complementariedad necesaria para comprender y afrontar los retos desde la m\u00e1xima perspectiva.<\/p>\n<p>En contextos complejos, la diversidad cognitiva se convierte en una ventaja competitiva cuando se combina con la asertividad y la seguridad psicol\u00f3gica. Juntas, permiten a los equipos pasar de la rigidez defensiva al aprendizaje adaptativo.<\/p>\n<p align=\"center\"><strong><em>\u201cLa adaptaci\u00f3n exige movimiento para ser gradual y asimilable o, de lo contrario, supone un salto al vac\u00edo.\u201d<\/em><\/strong><\/p>\n<h3 style=\"\">Siguiente paso del modelo<\/h3>\n<p>La perspectiva din\u00e1mica de la gesti\u00f3n del cambio supone un salto respecto del paso cuarto, centrado en los valores. A partir de ahora, debemos entender la generaci\u00f3n de confianza como algo en constante movimiento. El siguiente paso profundiza en esta perspectiva y se adentra en la comprensi\u00f3n de las organizaciones humanas como sistemas, con todo lo que ello implica. Conseguir equipos comprometidos y capaces de autocoordinarse en tiempo real, de manera natural y espont\u00e1nea, y alineados con la estrategia es la esencia del liderazgo distribuido.<\/p>\n<table data-rows=\"7\" data-cols=\"4\">\n<thead>\n<tr>\n<th>\n<p>Paso<\/p>\n<\/th>\n<th>\n<p>Fase de la confianza<\/p>\n<\/th>\n<th>\n<p>Gestionamos<\/p>\n<\/th>\n<th colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p><span style=\"font-weight: normal; font-size: 18px !important;\">Implicaci\u00f3n pr\u00e1ctica<\/span><\/p>\n<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td data-th=\"Paso\">\n<p tve-droppable\"=\"\" \"=\"\"><strong>1<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Fase de la confianza\">\n<p>Conf\u00edo en m\u00ed mismo<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Gestionamos\">\n<p>Incertidumbre<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Implicaci\u00f3n pr\u00e1ctica\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Puedo actuar sin certeza absoluta<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td data-th=\"Paso\">\n<p><strong>2<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Fase de la confianza\">\n<p>Conf\u00edas en m\u00ed<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Gestionamos\">\n<p>Relaciones<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Implicaci\u00f3n pr\u00e1ctica\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Podemos mostrarnos vulnerables<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td data-th=\"Paso\">\n<p><strong>3<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Fase de la confianza\">\n<p>Confiamos en el proyecto<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Gestionamos\">\n<p>Intereses<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Implicaci\u00f3n pr\u00e1ctica\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Nuestros intereses son diferentes, pero caben juntos<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td data-th=\"Paso\">\n<p><strong>4<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Fase de la confianza\">\n<p>Confiamos en el prop\u00f3sito<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Gestionamos\">\n<p>Valores<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Implicaci\u00f3n pr\u00e1ctica\" colspan=\"1\" rowspan=\"1\">\n<p>Compartimos un \u00abpara qu\u00e9\u00bb que trasciende lo inmediato<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td data-th=\"Paso\" rowspan=\"1\" colspan=\"1\">\n<p><strong>5<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Fase de la confianza\" rowspan=\"1\" colspan=\"1\">\n<p>Confiamos en la diferencia<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Gestionamos\" rowspan=\"1\" colspan=\"1\">\n<p>Cambio<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Implicaci\u00f3n pr\u00e1ctica\" rowspan=\"1\" colspan=\"1\">\n<p>Aportamos desde la diferencia<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td data-th=\"Paso\" rowspan=\"1\" colspan=\"1\">\n<p><strong>6<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Fase de la confianza\" rowspan=\"1\" colspan=\"1\">\n<p>Confiamos en el sistema<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Gestionamos\" rowspan=\"1\" colspan=\"1\">\n<p>Distribuci\u00f3n<\/p>\n<\/td>\n<td data-th=\"Implicaci\u00f3n pr\u00e1ctica\" rowspan=\"1\" colspan=\"1\">\n<p>El sistema puede funcionar sin control central<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<h3 style=\"\">Referencias<\/h3>\n<p>Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. <em>Administrative Science Quarterly<\/em>, 44(2), 350-383. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.2307\/2666999\" style=\"outline: none;\" target=\"_blank\" rel=\"nofollow\">https:\/\/doi.org\/10.2307\/2666999<\/a><br \/><a href=\"https:\/\/www.hbs.edu\/faculty\/Pages\/item.aspx?num=2959\" style=\"outline: none;\" rel=\"nofollow\" target=\"_blank\">Harvard Business School<\/a><\/p>\n<p>Zamora, R. (2020). <em>Cooperaci\u00f3n en complejidad: Cooplexity, un modelo de colaboraci\u00f3n en complejidad en tiempos de incertidumbre y cambio<\/em>. Ricardo Zamora.<br \/><a href=\"https:\/\/www.researchgate.net\/publication\/363771546_COOPERACION_EN_COMPLEJIDAD\" style=\"outline: none;\" rel=\"nofollow\" target=\"_blank\">ResearchGate<\/a><\/p>\n<p>Nota: El ciclo desarrollo-optimizaci\u00f3n que propongo guarda relaci\u00f3n con el concepto de <em>organizational ambidexterity<\/em> desarrollado por O&#8217;Reilly y Tushman, aunque con un enfoque centrado en la confianza como facilitador de las transiciones:<\/p>\n<p>O&#8217;Reilly, C. A., III, &amp; Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. <em>Academy of Management Perspectives<\/em>, 27(4), 324-338. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.5465\/amp.2013.0025\" target=\"_blank\" style=\"outline: none;\" rel=\"nofollow\">https:\/\/doi.org\/10.5465\/amp.2013.0025<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p><span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Reading Time: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 12<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>El quinto paso del modelo Cooplexity aborda la gesti\u00f3n del cambio como movimiento adaptativo continuo. Aprende c\u00f3mo la asertividad y la seguridad psicol\u00f3gica permiten que la diversidad cognitiva se convierta en ventaja competitiva, transformando equipos de la rigidez defensiva al aprendizaje adaptativo.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":10065,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[106],"tags":[322,319,359,334,360],"class_list":["post-10063","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-modelo-cooplexity","tag-confianza-organizacional","tag-cooperacion-en-complejidad","tag-diversidad-cognitiva","tag-gestion-del-cambio","tag-seguridad-psicologica"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10063","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10063"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10063\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/10065"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10063"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=10063"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ricardozamora.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=10063"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}