La nueva organización es distribuida

Contexto CUDE

En un contexto como el actual donde el individuo se ve sobrepasado, o depende de otros para conseguir sus objetivos, es el equipo el que toma el relevo. Un nuevo enfoque de management se hace necesario para gestionar este contexto, permitiendo a la organización reaccionar con agilidad para superar posibles riesgos y aprovechar oportunidades potenciales.

Hacer frente a la crisis, al cambio permanente, a la incertidumbre, es algo que las organizaciones deberían hacer de forma colectiva desde una óptica de equipo y liderazgo distribuido.

Estamos en un contexto más difícil y complejo

La aparición del coronavirus marca un antes y un después en la manera como el management dará respuestas a los retos y a las dificultades del entorno. La situación de crisis en la que nos hemos visto envueltos hace que en primera instancia debamos enfocar nuestras decisiones a la supervivencia. Añorar situaciones estables o esperar que la situación se normalice no ayuda a conseguir ese objetivo. Por el contrario, la rápida superación de la pérdida y la velocidad de reacción serán claves para lograrlo.

Superada con éxito la primera fase de crisis, esperamos un contexto mucho más complejo del que estábamos acostumbrados. Esa complejidad la podemos entender como el número de tareas y temas que atender (variables) por el número de interdependencias y de interrelaciones que la interconectividad facilita (relaciones).

Necesitamos una solución más simple

La solución a este problema no puede venir de la mano de otra cosa que no sea reducir ese número de variables, ya que las interrelaciones serán mucho más difíciles de evitar. Hacerlo empobrecería nuestras propuestas al mercado y reduciría el valor que tienen para nuestros clientes o consumidores. Y no hay otra forma de reducir el número de variables que simplificar nuestra oferta, que enfocarse a nuestra propuesta básica, que concentrarse en aquello que hacemos mejor, en lo que aporta más valor, en lo que somos diferentes, en lo que conecta mejor con nuestros clientes.

Como consecuencia vamos a necesitar reflexionar sobre cómo nos comunicamos, con quién nos comunicamos y qué le ofrecemos.

  • Comunicación: Con una audiencia cada vez con menos tiempo disponible y más presión por conseguir resultados, captar su atención en segundos será fundamental porque no tendremos una segunda oportunidad para hacerlo.
  • Target. Tener una política centrada en el cliente, saber quién es, cómo se comporta y cuáles son sus necesidades; en definitiva, conocerlo, saber conectar y tener un canal abierto de intercambio, nos permitirá adaptar nuestra propuesta y modelar nuestro mensaje.
  • Simplicidad. En una sociedad abrumada por el exceso de oferta, la lucha por el mercado vendrá de la mano de una sencillez que facilite la compra al cliente. Tener una propuesta clara y entendible obligará a renunciar a porfolios que desde la perspectiva de la oferta pueden tener mucho sentido, pero dese la de la demanda obligan a un esfuerzo para el que no se percibe valor.

La incertidumbre ha llegado para quedarse

Hay dos formas de incertidumbre, el caso más simple es cuando es consecuencia de la falta de información o conocimiento. Más difícil es cuando es consecuencia de la existencia de tantas opciones que se hace complicado tener un mínimo de seguridad en las decisiones. En ambos casos producen desconcierto, inseguridad y se genera ansiedad. Y la ansiedad es muy mala compañera porque nos induce a tomar decisiones que reducen esa sensación, frente a las que realmente deberíamos tomar. Como seres humanos, la percepción lo es todo y reducir la sensación de ansiedad puede aliviar temporalmente pero no resolver el problema de fondo.

El pensamiento sistémico nos permite saber que hacer

Gestionar la incertidumbre es algo que solo se puede hacer desde el mismo plano que la genera, entendiendo qué es y cómo se produce. Muchas personas, tomando decisiones individuales, acaban generando patrones de comportamiento comunes que emergen de manera natural, se consolidan de forma espontánea y evolucionan o desaparecen con la misma velocidad que se generaron. Esta multiplicidad de comportamientos posibles junto a la imposibilidad de prever su evolución son los que producen la incertidumbre.

El comportamiento emergente define la demanda

Entender la complejidad exige cierto entrenamiento. De ello depende tener la capacidad de leer los comportamientos, en clave de respuesta emergente de múltiples decisiones individuales. Los sistemas vivos no planifican y no están gobernados por las decisiones de alguien o algo. Debemos olvidarnos de la posibilidad de influir de manera directa en la respuesta de nuestros clientes y consumidores.

La evolución genera nuevas oportunidades

Ese comportamiento evoluciona con el tiempo, consecuencia de la propia dinámica de interacción. Constantemente se generan nuevas realidades, derivadas de las decisiones individuales o colectivas que de manera conjunta crean oportunidades.

Hay que saber discriminar. No hay soluciones universales

Toda esa pluralidad, toda esa riqueza, es difícil de clasificar y de enfrentar. Hay tanta casuística, tantas opciones, resultado de grupos de individuos con perspectivas comunes pero diferenciadas de otros, que dificultan la labor de identificación tan necesaria para saber qué hacer. Es fundamental no caer en soluciones simplistas que sí resuelven la angustia producida por la incertidumbre del desconocimiento, pero no acaban en una solución acertada.

Las estructuras influyen en el comportamiento

¿Y cómo podemos influir en los acontecimientos? Si bien no se puede modificar directamente el comportamiento de las personas (colaboradores o clientes), si se pueden establecer límites de actuación. Estos límites permiten libertad de acción interna, a la vez que aportan cierto grado de orden y de control. Facilitar las cosas para estimular un comportamiento proactivo o crear limitaciones para desanimar comportamientos no deseados es la disyuntiva a la hora de decidir expandir o constreñir esos límites.

Es necesario tener criterio. No hay manuales del futuro

Por último, es necesario un ejercicio de humildad y reconocer la incapacidad individual para gestionar toda esa complejidad. Para ir más lejos, es imposible llegar a definir con exactitud y en detalle todas las opciones que pueden darse, todas las posibilidades que pueden aparecer. Es más práctico establecer un criterio a seguir por aquellos que están cerca de cada circunstancia y pueden decidir en función de ella. Nadie ha ido al futuro y ha vuelto de manera que lo pueda explicar.

Todos hemos hecho un esfuerzo de digitalización

El esfuerzo que las empresas han hecho durante el periodo de confinamiento ha mejorado su digitalización como nunca ha ocurrido en ninguna época anterior. El salto tecnológico ha pasado en muchos de los casos por la rápida digitalización del trabajo, de los procedimientos y de la comunicación interna y externa. La enorme diferencia cualitativa y cuantitativa con el periodo anterior, resultante de la presión provocada por la situación de crisis, perfila una nueva sociedad donde la tecnología está totalmente integrada en las relaciones personales y profesionales, y en los bienes y servicios; y no ya solo digitales sino incluso físicos.

La hiperconectividad unida a la velocidad y la variabilidad de la información, harán del contexto de negocio algo mucho más rápido, donde la importancia de la información como base para la toma de decisiones estará íntimamente ligada a su uso inmediato. El aprovechamiento de esa información dependerá del buen criterio de aplicación y de la capacidad para tomar decisiones por parte de quien la recibe. Formatos de empresa descentralizados, planificaciones flexibles junto a liderazgos no jerárquicos, aumentarán todavía más las opciones de adaptación.

El liderazgo distribuido facilita poder hacerlo

En todo este puzle, los colaboradores tienen un protagonismo fundamental. Personas capaces de comprometerse, de colaborar, de tener iniciativas y ser proactivos. Personas con talento, con conocimientos, pero lo que es más importante, con inquietud por aprender a medida que el mundo evoluciona.

La colaboración es imposible sin el contexto adecuado

La organización por su parte tendrá las estructuras y las políticas necesarias para estimular ese talento, prestarle atención y reconocer sus esfuerzos y resultados. Procurará la diversidad que provea de múltiples perspectivas enriqueciendo el análisis y aumentando la capacidad creativa y de generar soluciones.

La cultura de la organización fomentará un trato respetuoso, basado en la relación positiva y dirigido por la inteligencia emocional. Los valores de empresa han de ser reflejo fiel de esta manera de actuar.

La inteligencia, la capacidad de reacción ante riesgos y oportunidades estará distribuida para poder ser aprovechada. El colaborador, podrá poner en práctica su conocimiento, entendido éste, como la capacidad para seleccionar e interpretar la información de manera adecuada y con datos relevantes.

De esta manera llegaremos al liderazgo distribuido como una forma de transformar las organizaciones modernas en lugares de trabajo competitivos y sostenibles y como un catalizador para desarrollar el talento y el bienestar de los profesionales.

El contexto económico se ha debilitado

La crisis económica consecuencia del esfuerzo realizado para superar la crisis sanitaria, la deuda generada y los sacrificios a los que nos hemos visto obligados, dejarán una huella que tardaremos en superar. En un contexto económico global más difícil, el debilitamiento de los clientes y la reducción de opciones de compra impondrá un tipo de compra o inversión más cortoplacista y económica. La oferta se adaptará a esa necesidad si quiere tener hueco.

De nuevo, ser capaces de comprometer a nuestros colaboradores, de inspirar y motivar, de cohesionar a nuestros equipos, de crear una cultura de colaboración, será fundamental para lograr una respuesta efectiva en tiempo y forma.

El propósito inspira y motiva a querer hacerlo

La fuerza y el miedo consiguen obediencia, pero solo la motivación y la inspiración consiguen la entrega. Para que tanto los colaboradores como los clientes y consumidores apoyen a la organización debe haber un propósito y un proyecto compartido.

Nadie se compromete con algo que no elige

Sentimiento de pertenencia, sentido de comunidad, son motores poderosos, pero son voluntarios. Para que se den, las personas han de poderse identificar, compartir los valores subyacentes, ilusionarse, conectar.

Pero será imposible conseguirlo sin compartir el beneficio, sin que el fin no esté en mayor o menor medida al servicio de otros. Que sea claro, tangible, que tenga impacto social, que cree valor para su entorno y que su narrativa sea ilusionante, hará que los demás se sumen y aporten su esfuerzo. La cohesión se consigue cuando el proyecto es común. Y es importante entender que el proyecto solo es común si es realmente común; esto es, si comparto el objetivo, participo en el diagnóstico, contribuyo, evalúo el impacto de mi aportación, rectifico, aprendo y gano o pierdo según los resultados.

Solo así ganaremos la confianza de las personas, algo tan difícil de conseguir y tan fácil de perder que será el resultado de la consistencia y de la defensa de ese propósito de manera activa y real.

Conclusión

Nos enfrentamos a un contexto que propongo describir con el acrónimo CUDE (Complex, Uncertain, Digital, Enfeebled):

Complejo - Incierto - Digitalizado - Debilitado

Es una situación muy complicada que desborda la capacidad individual y requiere la colaboración de todos. Esa colaboración tan necesaria es voluntaria, y conseguirla depende en gran medida de nosotros. Bastará contestar a una simple pregunta, ¿Cómo se reparte el esfuerzo y cómo el beneficio? Según sea la respuesta conoceremos las posibilidades de éxito y la sostenibilidad del proyecto.

A diferencia de los liderazgos personalistas, el liderazgo distribuido no tiene a la persona como protagonista sino a un colectivo, capaz de intercalar iniciativas de manera complementaria, natural, espontánea y centrada en un objetivo común. Es cierto que no es fácil y para llegar hay un camino a recorrer, pero es posible. Lograrlo es el resultado de un recorrido con seis etapas principales:

  1. Aprender. Confiar en uno mismo, ser tolerante al error y superar los límites siendo proactivo.
  2. Relacionarse. Conseguir que confíen en uno mismo, interactuar, conectar y tratar de entender otras posiciones mediante la escucha activa.
  3. Integrarse. Confiar en el proyecto, definir un proyecto común y generar entusiasmo.
  4. Confiar. Confiar en el propósito, ser consecuente con los valores y principios y generar confianza.
  5. Respetar. Confiar en la diferencia, legitimar la disparidad, respetar otras posiciones y apreciar las decisiones de los demás.
  6. Descentralizar. Confiar en el sistema, dotar de recursos y delegar la capacidad de tomar decisiones siguiendo un criterio definido.

Zamora Enciso, R. (2020). COOPERACIÓN EN COMPLEJIDAD. Cooplexity, un modelo de colaboración en complejidad en tiempos de incertidumbre y cambio. (Cuarta edición). Link